Die Digitalisierung der Kommunikationswege hat maßgeblich zur Verbreitung von SocialMedia-Plattformen beigetragen. Der Börsengang des Marktführers Facebook monetarisiert den vermuteten Wert der Ressource „Mitglied“. Zur Motivation hundertmillionenfacher teil-öffentlicher Gruppenkommunikation liefert die Wirkungs- und Rezeptionsforschung Erklärungsansätze.

Die Geister, die Klaus Raab im Altpapier vom 7.Mai 2012 gerufen hat, lassen sich nicht lange bitten: über Facebook wurde bereits viel geschrieben und muss aktuell selbstverständlich viel geschrieben werden, denn immerhin nähert sich der Börsengang der – gemessen an der durch das Unternehmen veröffentlichten Mitgliederzahl – weltweit größten Social Community of Relationship, einer Kommunikationsplattform zur Pflege und Anbahnung von sozialen Beziehungen im Allgemeinen (vgl. Kap 2.3/Klassifikation).

Unzweifelhafte Erfolgsfaktoren
Erfolg ist die Klammer, die Ökonomie und Kommunikation in ein verwandtschaftliches Verhältnis setzt. Spezifische Erfolgsfaktoren haben spezifische Auswirkungen auf die Dimension des Erfolges.

Betrachtet man unzweifelhafte Erfolgsfaktoren, sind diese für Facebook der Handel mit der Privatsphäre durch Überlassung eines Kommunikationsraumes, also das Sammeln von Persönlichkeits- und Kommunikationsprofilen zur Vermittlung gezielter Werbekommunikationsmaßnahmen sowie der davon abhängigen Optimierung der zugelassenen Kommunikationsstruktur der Mitglieder. Geheimdiensten und solchen, die es gerne wären, gefällt das natürlich auch.

Der unzweifelhafte Erfolgsfaktor aus der Nutzerperspektive besteht im Angebot multimedialer Kommunikationswege in einem entgrenzten geografischen Raum gegen die Überlassung eines individuell interpretierten Grades von teilöffentlicher Privat- und Intimsphäre. Der Nutzen basiert zu großen Teilen auf der Option für das Mitglied, sein Kommunikationsverhalten mit geringem Aufwand auszudehnen und die in der analogen Fern- und Nahkommunikation mäßig erfüllbaren Bedürfnisse (Vgl. Leky, Gisela/Schuhmacher, Heidemarie [1989]: Aspekte mediengebundener Kommunikation am Beispiel Telefontreff Köln, in: Forschungsgruppe Telefonkommunikation [Lange, Ulrich T./ Beck, Klaus/ Zerdick, Axel als Hrsg.]: Telefon und Gesellschaft. Beiträge zu einer Soziologie der Telekommunikation, Berlin. S. 167-185) befriedigt zu wissen.

Zweifelhafte Erfolgsfaktoren
Zweifelhafte Erfolgsfaktoren, auf der anderen Seite, weisen ungleichgewichtige bis gar keine Wechselbeziehungen zwischen Kunden und Anbieter auf. So sind es beispielsweise indirekt von Facebook angezogene Branchen, die „signifikantes Gewinnpotential“ in neuen Möglichkeiten der Kundenbindung sehen. Sie tun sich oft schwer mit der Einschätzung von Erfolgsaussichten und laufen Gefahr, mit halbherzig betriebenen Profilen (Angst davor, nicht rückholbar Unvorteilhaftes zu posten) gerade das Gegenteil, nämlich Kundentrennung, zu betreiben.

Diese in Summe der Mitglieder vermutlich nicht repräsentative Gruppe der institutionellen Profile ist darob kein direkter Erfolgsfaktor für den Kunden, wohl aber für den Anbieter. In wie weit gar von einer erfolgreichen Börsennotierung erfolgreiche Kommunikation und Kommunikationsbereitschaft beeinflusst werden, ist nicht direkt ableitbar. Das gilt ebenso für den privaten Nutzer und private Nutzergruppen.

Dass die intransparente Kommerzialisierung sozialer Beziehungen über den Transportkanal von Kommunikation hinaus bereits eine offenbar akzeptierte Nebenwirkung des 21. Jahrhunderts darstellt, stimmt nicht nur eben Moglen nachdenklich, der auf eine Art Opferritual der Teilnehmer zur Teilhabe an digitalen sozialen Sphären hinweist. Die Opfergaben, das graduelle Einverständnis in die Aufgabe von Kontrolle über das eigene Tun und Sein, der Gedankenfreiheit an unbekannte Dritte, sind lange Bestandteil (zum Beispiel Cloud-Computing) nicht nur in der publizistischen Auseinandersetzung mit dem Medienwandel und bedeuten einen im Vorfeld (zumindest angenommenen) erfolgten Abwägungsprozess zwischen „Dabeisein“, „Bequemlichkeit“ und „Ignoranz“ im modernen Jetzt. Eine Mitgliedschaft bei Facebook kann heute – unreflektiert – ohne weiteres als ein „Quasi-Muss“, als eine geleitete Selbstverständlichkeit der Kommunikationsgesellschaft bezeichnet werden.

Ursache und Wirkung
Neben dem Umgang mit (höchst)persönlichen Daten geht es in der Analyse um zweifelhafte Erfolgsfaktoren am Beispiel Facebooks auch um die Auswirkungen eines Communication Overkill auf das menschliche Nervensystem in einer Phase der Sozialisation mit neuen, sozialen Kommunikationsangeboten, über deren tatsächlichen Nutzen, mit vernunftgeleitetem Abstand, gestritten werden kann. Weshalb nun treten solche Symptome zweifelhaften Erfolgs auf? Liegen die Ursachen dafür in sozialgesellschaftlich verankerten Kommunikations- und Beziehungsmustern oder sind sie einfach unumgänglich banale Folgen der technologischen Innovation? Existiert, als Ursache, etwa eine Furcht von Individuen, als unmodern zu gelten, soziale Kontakte ohne digitale Kommunikationsplattformen nicht aufrecht erhalten zu können oder nicht mit dem sozialen Umfeld „mithalten“ zu können und als rückständig charakterisiert zu werden?

Isolationsfurcht
Die von Elisabeth Noelle-Neumann Mitte der 1970er Jahre veröffentlichte „Theorie der Schweigespirale“, geschichtlich der Annahme starker Medienwirkungen zurechenbar, geht davon aus, dass Menschen nicht zu einer Minderheit gehören wollen. Sie seien gesellig und wollen soziale Isolation vermeiden. Der Mensch verfüge über ein quasi-statistisches Organ, das permanent Mehrheits- und Minderheitsmeinung erkenne und sich in der Folge in seinem sozialen Handeln danach ausrichte. Menschen schließen sich demnach, unter Gruppendruck, einer Mehrheitsmeinung an, selbst wenn diese offenkundig Anlass zur Kritik gibt. In dieser Diktion sind beispielsweise drei Studienergebnisse lesbar (hier, hier und hier), nach denen Mitglieder von Social Communities of Relationship einerseits den Datenhunger der Betreiber kritisieren, andererseits aber nicht in Erwägung ziehen, die Netzwerke aufgrund dieser Umstände zu verlassen. Die Theorie steht demnach für ein sozialpsychologisches Experiment zum Konformitätsdruck der Öffentlichkeit auf das Individuum.

Massenmedien und Blogosphäre als Verstärker
Daneben beruht der Ansatz Noelle-Neumanns auf der expliziten Annahme mächtiger Medien. Durch ihre Gleichförmigkeit entstehen Öffentlichkeitseffekte wie beispielsweise die Versorgung der Meinungsbefürworter mit Argumenten (ohne notwendige Verlinkung; pro Partizipation Facebook). Es existieren praktisch kaum Angebote, die nicht auf die Vorteile der interpersonalen und Gruppenkommunikation verweisen und nicht selbst aktiv in das Ökosystem Facebook eingebunden sind. Sie erheben damit die Plattform, im Sinne einer Unternehmensstrategie, quasi zum Dreh- und Angelpunkt moderner Kommunikation und modernen Journalismus.

Meta-Erfolgsfaktor Isolationsvermeidung
Ausgehend von diesen Annahmen lässt sich ableiten, dass diejenigen Individuen, die ihre Netzwerke erst bilden – insbesondere Jugendliche und junge Erwachsene –, sich aus Furcht vor einer Isolation von ihren sozialen Umfeldern einer Partizipation nur schwer entziehen können, obschon sie Vorbehalte gegen eine Teilnahme an diesbezüglichen Plattformen und deren „Deals“ zu entwickeln imstande sind. Facebook erfüllt hier die Grundannahmen der Theorie und lässt eine Argumentation pro Isolationsfurchtvermutung als nachhaltigen Erfolgsfaktor zu.

Kritik: empirisch nicht belegt
Empirisch wurde die Theorie Noelle-Neumanns bislang nicht bestätigt; neuere Untersuchungen ergaben beispielsweise, dass „Anpasser“ nur eine kleine Gruppe ausmachen, wenngleich Reaktanzen bei Befragungen (Selbstbezichtigung) nicht ausgeschlossen werden könnten. Auch verfügen Individuen über heterogene Persönlichkeitsstrukturen, die sie spezifische Kommunikationssituationen, -strukturen und –orte unterschiedlich beurteilen lassen und ein dementsprechendes Kommunikationshandeln offenbaren.

Perspektiven
Diese Gedanken können zu der Prognose führen, dass, sollte sich die Datenschutzsensibilität in der Bevölkerung weiter erhöhen und die Medienkompetenz Anschluss an die Medientechnologie gewinnen, es Social Communities of Relationship in Zukunft schwerer fallen wird, relevante Informationen ihrer de-anonymisierten User für ihren „Deal“ weiterverwerten zu können. Denn niemand (der sich nicht von seinem Smartphone aktiv verfolgen lässt) wird nach seinem Namen oder Vorlieben gefragt, wenn in einem Geschäft Waren bezahlt werden, und noch ist es nicht in der Macht eines Unternehmens mitzuverfolgen, wohin ein Kunde nach einem Einkauf mit Bekannten einen Kaffee trinken geht, wer die Bekannten sind und wo sich das Cafe befindet. Diese Analogie lässt sich beliebig erweitern und stellt den Großteil der sozialen Aktivität, auch im 21. Jahrhundert, dar.

Dem Autor ist mulmig bei dem Gedanken an unkontrollierbare Überwachung durch unbekannte oder bekannte Dritte mit nicht immer zu begrüßenden Intentionen und einer Öffentlichkeit, die bewusst Maschinen – die nicht im Stande sind zu denken und wenn, dann nur so weit, wie es ein Entwickler- oder Entwicklerteam zu leisten vermochte (und damit selbstverständlich an der Komplexität des Lebens im Allgemeinen und an doppeldeutiger Kommunikation im Speziellen zum Scheitern verurteilt ist) – als ihre verlässlichen Kommunikationspartner begreift. Eine unreflektierte Technologie- und Innovationsaneignung mag der spielerischen Natur des Menschen nahe sein, aber die Rechte des Einen finden immer dort ihre Grenzen, wo die Rechte des Anderen berührt werden. Das mag kulturpessimistisch und reaktionär klingen, ist im Grunde genommen aber genau das Gegenteil von dem, was durch eine Art „Misstrauensmanagement“ der Beobachtung gegenüber Menschen in den Rang des Zeitgeistes (oder höher; sic!) gehoben wird.

Epilog
Die Kommunikationswissenschaft ist beileibe nicht die einzige Disziplin, die Erklärungsmodelle für zweifelhafte Erfolgsfaktoren Facebooks bereithält: eine Verwandtschaft der Isolationsfurchthypothese besteht zweifelsfrei zum so genannten „Stockholm-Syndrom“. Man arrangiert sich mit dem Kontrollverlust, so lange man sich digital wahrnehmbar fühlt und multimedial kommunizieren kann. So gesehen ist auch die Wechselseitigkeit des Nutzens zwischen Anbieter und Nachfrager wiederhergestellt und das Vorhaben der Marktkapitalisierung bis auf den Zeitpunkt intervenierender Ereignisse/Entwicklungen gesichert.

Dem Zusammenspiel von Ökonomie und Kommunikation muss also ein wichtiges Merkmal, das der Kraft, hinzugefügt werden, die sich in der Regel politisch manifestiert. Denn, die Frage muss gestattet sein, warum unter dem Verdacht einer unternehmerisch tolerierten Form der Kommunikationsfreiheit (Facebook ist eine definierte Kommunikationsplattform mit einem Fokus auf Kommunikationsinhalte; Telekommunikationsunternehmen bieten undefinierte Kommunikationskanäle mit einem Fokus auf Transportqualität) die positiven Effekte alternativer Öffentlichkeiten heben, die die Bürger von den als „Gatekeeper“ fungierenden Massenmedien emanzipiert? Eingriffe von kommerziellen Playern der Social Media-Branche sind keine Ausnahme und geben zum Nachdenken über die Wahl des bequemsten Mittels Anlass. Letztlich lösen sich Unsicherheiten überwiegend durch Wissen (ein Beispiel) auf.

Dieser Text erschien zuerst auf Carta.info. Die Veröffentlichung erfolgt mit freundlicher Genehmigung des Autors.

Wirtschaft meets Wissenschaft: Prof. Dr. Mike Friedrichsen (Hochschule der Medien in Stuttgart, Media Business Transfer Center in Berlin) referiert bei WEKA Media in Kissingzu den Entwicklungsperspektiven von Fachverlagen und -informationen sowie über Innovationenbei Medienunternehmen im digitalen Zeitalter.

„Alles bleibt Anders!“ – Mike Friedrichsen möchte auf die Medienentwicklungen sensibilisieren, zur kritischen Diskussion provozieren sowie zum Nachdenken über eingefahrene Denkmuster anregen. Mit schneller Sprechweise skizziert er rund 60 Minuten

1. Status Quo
2. Innovation und Entwicklungsperspektiven
3. Wertschöpfung sowie
4. Innovative Wege, Entwicklungen und ToDos

vor zahlreichen Mitarbeitern des Fachverlags. Anschließend an den Vortrag mit positiver Resonanz gibt es eine Diskussionsrunde, wo Fragen von der Geschäftsführung und der Belegschaft gestellt und gemeinsam erörtert werden. Ob die harten Fakten dabei Gefallen finden oder nicht: Sie dienen als Basis für die Gedankengänge und die hieraus folgenden Handlungsansätze und Prognosen.

Status Quo
Hinsichtlich der aktuellen Herausforderungen und Veränderungen im medialen Alltag und im Wettbewerb auf den Medienmärkten ist die Kernaussage klar:Das Druckprodukt der Zukunft muss v.a. einen erkennbaren Mehrwert durch 1) hohe Qualität der Materialien, 2) Integration digitaler Medien und 3) Verlinkung mit digitalen Medien aufweisen. Neue Technologien, immer besser informierte und interaktive Kunden sowie sich verändernde wirtschaftliche Prozesse bieten v.a. innovativen, kreativen Unternehmen mit einem Blick für neue Trends gute Chancen am Markt. Dabei ist v.a. strukturell die wachsende Anzahl neuer Medienkanäle eine große Herausforderung (Internet, Mobile, Tablets). Als Grundvoraussetzung für erfolgreiches Handeln bleibt hier festzuhalten: Es muss die unbedingte Bereitschaft gegeben sein, Geschäftsmodelle zu verändern oder bei Bedarf auch drastisch an neue Gegebenheiten anzupassen!

Innovation und Entwicklungsperspektiven Fachverlage und -informationen
„Innovationen sind der Motor der wirtschaftlichen Entwicklung von Volkswirtschaften und Unternehmen“. Gerade im Mediensektor ist Innovation aufgrund der rasanten technologischen, wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Entwicklungen sehr wichtig. Dabei muss ein passendes Innovationsmanagement in der gesamten Organisation umgesetzt werden und sowohl Menschen, Prozesse wie auch Technologien erfassen. Die Digitalisierung ist hier der Treiber fast aller Marktveränderungen (Kunden nutzen zunehmend digitale Angebote; Interaktivität, Multimedialität und mobile Angebote werden relevanter, Informationen werden zunehmend kostenlos bezogen; die Nachfrage nach Dienstleistungen und Services steigt). Die Konsolidierung bei Verlagen nimmt weiter zu; neue„branchenfremde“ Wettbewerber treten in den Fachverlagsmarkt ein (z.B. Google, Amazon, Xing etc.), wodurch die Vernetzung mit „Branchenfremden“ an Bedeutung gewinnt. Generell gilt: Fachverlage können im Innovationsprozess 1) die neuen Technologien übernehmen und sich auf die Entwicklung gänzlich neuer, digitaler Angebote fokussieren, 2) abwarten und beobachten oder 3) sich auf das bestehende Geschäft konzentrieren und dort investieren!

Wertschöpfung
Die Wertschöpfungsmuster in 2020 sind grenzüberschreitend, kurzlebig, mit einer höheren Risikobereitschaft und stärkeren Kapitalmarktorientierung sowie einer steigenden Integration der „Prosumenten“ in die Wertschöpfungskette. Technologisch werden v.a. Tablet PCs die Kommunikationswelt revolutionieren;Printmedien stabilisieren sich als Appetizer in exklusiven Communities und können als Premiumangebote erfolgreich sein. In 2020 wird es damit Print weiterhin geben, wenn auch in stark veränderter Form.Innovative Verlage haben die Chance, sich über die mobile und konvergente Entwicklung erfolgreich (neu) zu positionieren. Der Wertschöpfungsprozess benötigt dabei eine hohe Flexibilität, der Kunde ist stärker in die Produktionsabläufe integriert und es werden neue Anforderungen an Kompetenz, Arbeitsweise sowie Netzwerkorientierung gestellt.

Innovative Wege und Entwicklungen, ToDos
Ob Augmented Reality, ipad-Only-Zeitung, QR-Code, E-Books, Plakat 2.0 oder die Nutzung von Google-Anwendungen im Fachverlag: Die Möglichkeiten für innovatives Wachstum sind vielfältig. Gerade mobiler Content braucht Distributionswege (Blogs und Social Media Kanäle sind hier Treiber). Hier können die Verlage von Multiplikatoren und Ressourcen fremder Netzwerke profitieren, ebenso wie von einer wachsenden Nähe und Interaktion mit dem Kunden. Die Effektivität der Mitarbeiter kann gesteigert werden, es ergeben sich zusätzliche Vermarktungs- und Branding-Optionen. Hierzu gibt es verschiedene Szenarien, welche von einer „Schönen neuen (und digitalen) Welt“ (u.a. massive Digitalisierung, Printablösung sowie Forcierung des Anspruchs „anytime, anywhere, anydevice“ von Informationen) bis hin zu „Print gewinnt“ (u.a. verhaltene Digitalisierung, weitere starke Printnutzung sowie relativ langsamer Wandel des Informationsverhaltens) reichen!

Fazit
Die Entwicklungen im Internet sind nicht nur eine Bedrohung für klassische Verlage, sondern auch eine große Chance, neue Geschäftsfelder und Zielgruppen für Medienprodukte zu entdecken.Für Druck- und Medienunternehmen, die in diese neuen Anwendungsfelder vorstoßen wollen, ergeben sich Änderungen im Selbstverständnis und in der Arbeitsorganisation.Zudem verändern sich die eingesetzten Werkzeuge (Technologien und Systeme) und Prozesse, wenn für Verlage und Druckunternehmen nicht mehr nur die Inhalte im Zentrum der Tätigkeit stehen, sondern die Kreation und das Management attraktiver Formate, mit denen sich Nutzer an der Inhalteerstellung beteiligen können.Drei Aspekte sind dabei wesentlich:

1. „Face the brutal facts“- Nur wer die Probleme erkennt und benennt, kann erfolgreiche Lösungsansätze und Zukunftsstrategien entwickeln!
2. „Sich flexibel aufstellen“ – Flexibilität in den Strukturen und in den Köpfen erlaubt es Medienunternehmen, schnell auf neue Herausforderungen zu reagieren. Die Unternehmensstrukturen müssen sich mit
3. Der Geschwindigkeit anpassen können, mit der sich die Märkte wandeln!

„Den eigenen Weg finden“ – Nur wer seinen eigenen Weg findet, wird erfolgreich sein. Es gibt keine allgemeingültigen Zukunftsstrategien und Geschäftsmodelle für Medienunternehmen!

Das Autorenprofil von Ralph Düster.

Years ago, mobile television raised high hopes of major growth for both telecommunications and media industries. As mobile devices and television are strongly rooted within people’s daily lives, a bright future had been predicted for mobile broadcasting since the beginning of the century. Being a prime example of the enduring convergence spiral, mobile TV has been widely discussed in analyst reports, trade magazines and academic papers, and has typically generated overenthusiasm and unrealistic expectations.

In 2007, a report by market analysis firm Juniper Research forecasted that the number of mobile TV subscribers in Western Europe would pass twenty million by 2011. However, the European Audiovisual Observatory estimates the actual number of mobile TV subscribers in Europe at 6.2 million, including 1.1 million to broadcast (DVB-H) and 5.1 million to unicast (UMTS) television services. At the launch of its service, mobile operator ‘3 Italia’ forecasted about 7 million Italian users by 2011. To date, however, ‘only’ 600,000 Italians are consuming mobile television services – either free or paid. These figures suggest that consumer enthusiasm has remained below expectations and that the forecasted penetration and revenues for mobile television services were roughly overestimated in the past.

The reasons for the failure of mobile TV in Western Europe – but possibly also elsewhere in the world – are manifold. Although technology was the driver for mobile TV, its business model seemed severely underdeveloped and the establishment of a sustainable ecosystem failed. In particular, four interrelated design domains of business models for mobile services, i.e. service, technology, organisation and financial, were largely overlooked.

1. Considering the service offerings, content bundling, together with pricing, is regarded an essential component in the value proposition. Whereas the quality and range of supplied content is highly critical for user acceptance, content packages remained limited and failed to provide the customer with a wide array of broadcasters. This lack of content may be one important explanation for the slow market developments of mobile TV.
2. Although mobile TV is a prime example of a technology-push service, the underlying technology design based upon the DVB-H protocol failed. Many mobile operators abandoned DVB-H as the cost of assessing spectrum was no longer justified. Instead, they started prioritising 3G networks, which is more flexible to other services and allows for carrying multiple end-user services.
3. Cooperation with external parties in the value network has become of crucial importance in the new media economy, but dearly failed in the case of mobile television. Whereas vertically integrated business models allowed for creating operational synergies, internalise content costs and capture profit margins, partnership generally resulted in high fixed costs and lower profit margins due to double marginalisation.
4. The revenue model suffered from diverging interests between supply and demand sides. Whereas operators hoped to generate extra revenues from mobile television services, consumers mainly regarded it as a free, complementary service on top of their basic voice and data services. Although prices were reasonable at first glance, pricing remained a major barriers for service adoption.

Despite its failing business model, the changing technological context could become an ‘ally’ of mobile television ‘s future. Indeed, the failure of DVB-H should not automatically imply the demise of mobile TV services. In an article written together with BenedettaPrario, which was recently published in the International Journal of Digital Television, I contend that the coincidence of multiple technological ‘events’ may provide new growth opportunities for mobile television and video usage.

1. Telecom operators report an expanding demand for mobile Internet and especially an exponential growth in video content due to the popularity of social networking sites and streaming video platforms.
2. The advent of mobile IP-connected devices such as smartphones and tablet-pc’s is now moving the market to better consumer experience and more viable business models for mobile video platforms. The availability of applications will enhance user experience towards mobile viewing.
3. These devices are equipped to stream content over 3G and especially Wi-Fi connections. By prioritising traffic and utilising both cellular and wireless networks, mobile carriers minimise networks bottlenecks and reduce investments for network upgrades.

Albeit such an approach is not without commercial risks, this business model for mobile television services would resolve the traditional chicken-and-egg problems for available content and handsets, and expensive costs related to DVB-H infrastructure that eventually resulted in the failure of mobile TV services. Mobile video consumption still represents a real consumer need and forms an expanding market. Now that mobile operators may have better choices for the business model design of mobile services, mobile TV’s future could be much brighter than we all expect…

Please take a look to the authors profile.

Was für ein Erfolg!
Wahnsinn, was für ein Spiel und was für ein Erfolg. Nicht nur für Borussia Dortmund sondern auch für Sky. 2,04 Millionen Zuschauer sahen am Mittwochabend die Bundesligaübertragung (inkl. Konferenz). Allein 1,42 Millionen haben sich dabei das Spitzenspiel zwischen Dortmund und München angesehen. Über alle Zuschauer macht das einen Marktanteil von 6,2 Prozent und Platz vier im Senderranking an diesem Abend. Zahlen von denen Thomas Gottschalk momentan nur träumen kann…

Und gerade jetzt endete die zweite Runde im Bieterverfahren der Deutschen Fußball-Liga (DFL) für die Bundesliga-Rechte ab der Saison 2013/14. Dabei stehen 19 unterschiedliche Rechtepakete zur Auswahl. Und das verfahren ist unendlich kompliziert. Ungefähr 420 Millionen Euro bekommt die DFL momentan pro Saison. Man schätzt, dass bei der Neuvergabe bis zur Saison 2016/17, die Grenze von 500 Millionen überschritten werden kann. Wahnsinn, was für Summen das sind…

Historie im Bezahlfernsehen
Das war nicht immer so. Mit der Übertragung der Begegnung Eintracht Frankfurt gegen den 1. FC Kaiserslautern begann am 2. März 1992 eine neue Ära in der Berichterstattung zur Fußball-Bundesliga. Denn dieses Spiel war das erste Topspiel der Bundesliga, welches live im Bezahlsender Premiere ausgestrahlt wurde. Aus dem einen Topspiel pro Spieltag wurden drei Top-Begegnungen und seit der Saison 2000/01 überträgt der Sender alle 306 Saisonspiele der Bundesliga live. Eine Ausnahme bildete die Saison 2006/2007, denn da gingen die Übertragungsrechte für die Bundesliga-Spiele im Bezahlfernsehen an den Sender Arena über. Finanzielle Schwierigkeiten sorgten jedoch dafür dass schon eine Saison später Premiere – mittels einer Sublizenzierung – wieder die Berichterstattung übernahm. Premiere änderte seinen Namen 2009 in Sky, das nun bis 2013 die Bundesliga überträgt.

Dienstag ist der Tag der Entscheidung
Die DFL verkündet am Dienstag, wie die Rechtevergabe für die nächsten vier Jahre aussieht bzw. wer den Zuschlag erhält. Härtester Konkurrent für Sky ist die Deutsche Telekom. Sie will ins Live-Geschäft einsteigen und somit ihre jetzigen Übertragungsrechte (IPTV und Mobilfunk) ausbauen. Allerdings will die Telekom nicht selbst übertragen, sondern die Übertragungen von einem Unternehmen mit „Sendelizenz“ produzieren lassen und dann – sozusagen als Großhändler – verkaufen. D.h. es ist nicht gesagt, dass es nur noch einen Anbieter für die Übertragung geben würde. Das kann man gut oder schlecht finden. Viele Bundesligavereine sind mit der Übertragung von Sky eigentlich sehr zufrieden. Wenn aber am Ende mehr Geld für die Vereine herausspringt, werden sie sich nicht querstellen.

Darf die Telekom das eigentlich?
Interessant ist die Frage, ob die Telekom rechtlich in der Situation ist, um die Rechte zur Live-Berichterstattung mitzubieten. Zum einen verfügt sie – wie schon erwähnt – nicht über eine Sendelizenz. Zum anderen ist der Staat mit 32 Prozent an der Deutschen Telekom beteiligt. Medienrechtler bezweifeln, dass dies im Einklang zueinander steht. Aber es gibt auch anderweitige Stimmen, wie z.B. von Justus Haucap, dem Vorsitzenden der Monopol-Kommission. Er sieht das Problem viel eher beim den Geboten der öffentlich-rechtlichen Sender (Zweitverwertung). Eines lässt sich mit Sicherheit festhalten. Sollte die Deutsche Telekom am Dienstag den Zuschlag erhalten, würde dies mit großer Wahrscheinlichkeit zu einem langwierigen Rechtstreit führen. Ob dies im Sinne des Fußballs ist, sei dahingestellt.

Der Fußball-Fan möchte eigentlich nur das Live-Ereignis Fußball-Bundesliga weitererleben dürfen. Und das zu einem Preis, der ihn nicht in den Wahnsinn treibt…

Autorenprofil von Martin Wysterski

Foto: winkel: “Fussball”; Some rights reserved.
Quelle: www.piqs.de

Die Schranke schließt sich
Noch ist die Schranke nicht ganz zu, aber sie schließt sich kontinuierlich. Seit April, also ca 12 Monate nach der Einführung des kostenpflichtigen Internetangebotes, hat die «New York Times» ihr kostenloses Angebot reduziert. Nutzer können jetzt nur noch zehn statt bisher zwanzig Artikel im Monat kostenlos lesen. Damit will die Zeitung ihre Bezahlstrategie ausweiten und die Anzahl Digitalabonnenten erhöhen. Momentan sind es rund 450.000.

Kostenlos-Mentalität immer noch weit verbreitet
Laut Amerikanischen Marktforschungsinstituten hat die New York Times seit Einführung des Bezahlmodells ca. 15 Prozent der Nutzer der Webseite verloren. Dies sei aber ein einkalkuliertes und verschmerzbares Ergebnis. Ein Tagesabo kostet zur Zeit 99 US-Cent, ein Wochenabo 3,95 US-Dollar und ein Monatsabo-Komplettpaket (NYTimes.com, Smartphone-Apps und Tablet-Apps) 35 US-Dollar.

Mit solchen Paywalls (Bezahlschranken) versucht die Zeitungsbranche im digitalen Zeitalter Fuß zu fassen und Geld zu verdienen. Doch ist dies ein schwieriger Schritt. Für die Mehrheit der Nutzer ist das Internet immer noch ein „kostenloses“ Medium. Am liebsten alles umsonst, aber bitte auf qualitativ höchstem Niveau und vor allem ohne die lästige Werbung. Frei nach dem Motto: Wenn ich den Content bei Anbieter A nicht kostenlos bekomme, finde ich ihn eben bei Anbieter B. Ein schönes Beispiel hierfür ist der „New York Times Paywall Smasher“.

Fragwürdige Preisgestaltung oder Strategie?
Während in den USA z.B. die L.A. Times und in Deutschland die Zeitungsgruppe „Madsack“ im März ihre Online-Portale auf eine Paywall umgestellt haben, erklärt “Zeit Online“-Chef Wolfgang Blau “Eine Paywall würde uns nur behindern”. Er verweist unter anderem auf die Preisgestaltung der Abonnements bei der NYTimes. Während ein reines Digitalabo für NYTimes.com, Tablett-Apps und Smartphone-Apps 425 US-Dollar im Jahr kostet (12 x 35 Us-Dollar), gibt es das Print-Abo inkl. Digitalabo für 165 US-Dollar. Somit könnte man vermuten, dass das Digitalangebot doch eher eine Ergänzung bzw. eine Stützung für das Printangebot ist. Das zeigt, dass die Meinungen der Zeitungsmacher weit auseinander gehen.

Aktuelle Situation in Deutschland
Doch wie sieht es denn nun in Deutschland aus? Welche Bezahlkonzepte gibt es hier zu Zeit? Nachfolgend eine Auflistung der überregionalen deutschen Tages- und Wochenzeitungen. Die Bild und Die Tageszeitung wurden aufgrund ihrer Preis- und Vertriebsmodelle nicht berücksichtigt. Es geht nachfolgend auch nicht darum, welche Zeitung teuer oder günstig ist, sondern vielmehr um die Frage, welche Angebote seitens der Verlage gemacht werden. Für die Festlegung der Preise wurde das deutschlandweite Standard-Abonnement gewählt. Vergünstigungen durch Prämien oder Rabatte wurden nicht berücksichtigt (Preisrecherche: 04.04.2012).

Financial Times Deutschland
Bei der FTD gibt es das klassische Print-Abonnement (517,20 Euro/Jahr) sowie ein Digital-Abonnement (298,80 Euro/Jahr). Print-Abonnenten bekommen das digitale Abonnement kostenlos dazu. Das nennt sich dann Premium-Abonnement und muss extra bestellt werden! Darüber hinaus gibt es ein Web-Abonnement, bei dem ein Zugriff auf das Online-Archiv gewährt wird (118,80 Euro/Jahr).

Frankfurter Allgemeine Zeitung
Bei der FAZ gibt es ebenso das klassische Print-Abonnement (inkl. Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung für 622,80 Euro/Jahr). Darüber hinaus ist ein E-Paper-Abonnement im Angebot (358,00 Euro/Jahr). Print-Abonnenten können das E-Paper-Abonnement günstiger dazu erwerben (zusammen für 705,60 Euro/Jahr).

Frankfurter Rundschau
Bei der Frankfurter Rundschau gibt es das klassische Print-Abonnement (431,40 Euro/Jahr) sowie ein E-Paper-Abo (263,40 Euro/Jahr) und das “appochale” App-Abonnement der FR (215,88 Euro/Jahr). Print-Abonnenten bekommen das E-Paper-Abonnement kostenlos dazu. Das App-Abonnement, gibt es für Print-Abonnenten vergünstigt (118,80 Euro/Jahr; das macht zusammen mit dem Print-Abonnement 550,20 Euro/Jahr).

Handelsblatt
Das Handelsblatt bietet ein klassisches Print-Abonnement (569,00 Euro/Jahr) sowie ein E-Paper-Abonnement (319,99 Euro/Jahr). Print-Abonnenten bekommen das E-Paper Abonnement kostenlos dazu. Eine Einzelausgabe als E-Paper kostet 1,59 Euro.

Süddeutsche Zeitung
Bei der Süddeutschen Zeitung gibt es ein klassisches Print-Abonnement (586,80 Euro/Jahr). Des Weiteren gibt es ein E-Paper- und iPad-Abonnement (239,88 Euro/Jahr). Print-Abonnenten bekommen das E-Paper Abonnement vergünstigt (90,00 Euro/Jahr; das macht zusammen mit dem Print-Abonnement 676,80 Euro/Jahr).

Die Welt
Die Welt bietet ein klassisches Print-Abonnement (514,80 Euro/Jahr) sowie ein E-Paper-Abonnement (239,99 Euro/Jahr). Print-Abonnenten bekommen das E-Paper Abonnement kostenlos dazu. Eine Einzelausgabe als E-Paper kostet 1,59 Euro.

Keine der recherchierten Zeitungen hat bis heute eine Bezahlschranke eingeführt.

Wie geht es nun weiter?
Klar, wer auf diese Frage eine verlässliche und belastbare Antwort geben kann, würde in kurzer Zeit viel Geld verdienen. Aber so einfach ist es leider nicht. Eine mögliche Antwort könnte die neue Entwicklung von Mashable sein. Dies ist eine App, mit der sich iPad-Besitzer aus verschiedensten Quellen ihre eigene individuelle Zeitung mit den Inhalten zusammenbauen können, die sie interessieren. Dies geht also in die Richtung, dass der einzelne Artikel relevant ist und nicht eine ganze Ausgabe eines Printprodukts. Allerdings ist das keine Entwicklung von Verlagen sondern von branchenfremden Unternehmen. Man wird sehen müssen, was sich durchsetzt. Eines dürfte jedoch klar sein:

Paywalls hin, Paywalls her – wer innovativ ist und etwas wagt, der hat noch immer die Chance das „Killer-Preismodell“ für die Nutzung von Zeitungen in der digitalen Welt zu entwickeln…

Autorenprofil von Martin Wysterski

Foto: Helvetica: “Blätter”; Some rights reserved.
Quelle: www.piqs.de

Tageszeitungen und Buchverlage setzen auf unterschiedliche eReader-Strategien. Beide verkennen dabei offenbar ihre Kundenkernsegmente – und handeln entgegen der Logik ihrer Produkte.

Tablet-PC, eReader, eViewer unterschiedlicher Hersteller und unterschiedlicher Leistungsfähigkeit gelten seit gut zwei Jahren als eine Form der Hoffnung für die Verlagsbranche, Lesern/Zuschauern neue Routinen der Mediennutzung zu vermitteln und – quasi nebenbei – die Zahlungsbereitschaft für publizistische Inhalte zu erhöhen.

Dafür spricht die kommunikationstechnologische Verwandtschaft zur Mobilfunkbranche: Dort werden Dienste und Inhalte wie selbstverständlich durch direkte Kundenentgelte abgerechnet. Die Endgeräte sind „always on“ und setzen auf einer professionellen Infrastruktur auf. Die Stärken der Telekommunikationsindustrie auf der betriebswirtschaftlichen Ebene gilt es mit den Stärken publizistischer Angebote zu vereinen. Letztere zeichnen sich vor allem durch das Programmangebot, die Publikumsbindung sowie ihre Markenstärke aus.

Schmale Nische Tablets
eReader/eViewer sind im Grunde genommen Lese- und Unterhaltungshilfsgeräte mit eingeschränktem Nutzen. Sie belegen eine schmale Nische der Displayhardware zwischen Smart Phone, Netbook, Laptop und Desktoprechner.

Vergleicht man nun die Adaptionen verwandter Branchensegmente, etwa die der Tageszeitungsverlage und des verbreitenden Buchgroßhandels, fallen zwei unterschiedliche Strategien auf: Die Tageszeitungsverlage setzen in der Distribution überwiegend auf das Mainstream-Modell mit Tabletrechnern aus dem iOS- und Android-Kosmos. Der Buchgroßhandel hingegen versucht mit exklusiven, spezifisch konfigurierten eReadern/eViewern (Übersichten hier und hier) die Kundennachfrage zu bedienen – ein Logikirrtum.

Reader-Formate fragmentieren den eBook-Markt
Der Buchmarkt ist ein weitgehend inhaltsorientierter Markt. Der exklusive publizistische Inhalt, das Werk beispielsweise eines Autors/einer Autorin, steht in den Nutzerpräferenzen deutlich vor dem der Verlagsmarke (Ausnahmen bestätigen die Regel). Wechselt ein Bestseller-Autor den Verlag, migrieren ebenso die Leser. Daraus leitet sich eine geringe Verlags- oder auch Buchhandelsbindung der Kunden ab. Die Auswahl eines Buchhändlers erfolgt meist nach dem Kriterium des geringsten Aufwands beim Kaufvorgang (Online-Shop oder die Nähe eines Geschäfts auf Alltagsrouten) oder aufgrund persönlicher Beratungsleistung. Exklusive eReader-Präferenzen lassen sich daraus nicht zwangsläufig ableiten.

Das Ergebnis und Marktrealität ist derzeit eine ungezwungene Zerfaserung des Marktes für eReader-Hard- und Software im Buchgroßhandel. Für den in seiner Buchauswahl freien Leser ergibt sich daraus die Situation, sich eine unbestimmte Anzahl von (teuren) Lesegeräten mit eingeschränktem Titelangebot anzuschaffen zu müssen, die noch nicht den Zugang zur eigentlichen Gratifikation, dem Lesegenuss, bedeuten muss. Der Lesewunsch soll sich dem technischen Angebot unterordnen? Unlogisch. Welche eBook-affine Leser kaufen sich fünf oder mehr verschiedene Reader/Viewer!? Marginal.

Erfolgsversprechender scheint hier eine Mainstream-eReader-Strategie, die sich auf ein Softwareformat stützt und dabei alle Anforderungen der sozialisierten Buchmediennutzung erfüllt (Auswahl aller im VLB verfügbarer Titel), soweit dies für digitale Adaptionen möglich ist. Herkömmliche eReader/eViewer sind dafür als Generalisten besser geeignet – technische Softwareanpassungen eingedacht.

Tageszeitungsmarkt tendiert zur Mainstreamlösung
Dagegen ist der Tageszeitungsmarkt überwiegend markenorientiert mit ausgeprägter Abonnentenstruktur und weist eine hohe Verlags- und Titelbindung auf. Tageszeitungsabonnements gelten durchaus als „lebenslange publizistische Begleitung“ von Haushalten, werden zu Teilen sogar an nachfolgende Generationen „weitervererbt“. Sie bieten im Vergleich zu den Produkten der Buchverlage erheblich weniger inhaltliche Exklusivität, jedoch mehr konstantes Weltanschauungspotential und Chronik. Wechseln Redakteure das Blatt bzw. den Arbeit gebenden Verlag, verweilen die Abonnenten in der Regel dennoch bei ihren gewohnten Titeln. Damit weisen Tageszeitungstitel einen ausgeprägten Vertrauens- und Glaubensgutcharakter auf. Der Nutzen kann nur sehr schwer ex ante bewertet werden – daher das Vertrauen in die Marke.

Somit kann, wie für den Buchgroßhandel, auch für die Tageszeitungsverlage gelten, dass sie sich ungezwungen in eine strategische Abhängigkeit von globalen Playern der Hard- und Softwareindustrie begeben, deren Diktat der Allgemeinen Geschäftsbedingungen nur sehr schwer beeinflussbar ist. Zudem egalisieren/minimieren Kommissionsmargen die Vorteile des digitalen Vertriebs (Einsparungen in physischem Druck und Vertrieb) sowie der Werbekommunikation bei absehbarem Doppelbetrieb Print/Online in Zukunft.

Soft- und Hardwareupdates zwingen darüber hinaus die Massenmedien zu permanenten Nachbesserungen und Aktualisierungen der im Tagesgeschäft vielfältigen Präsentation. Und als sei dies alles nicht schon genug, berühren Eingriffe in die redaktionelle Freiheit (ein Beispiel hier) von quasi-sektisch organisierten Unternehmen der Hard- und Softwareindustrie die Ausübung eines gesellschaftlich relevanten Geschäfts.

Beide verkennen ihre Kundenkernsegmente
Für Tageszeitungsverlage scheint es im Unterschied zum Buchhandel strategisch logisch, auf eigene, exklusive eReader/eViewer zu setzen, die zudem die Abonnentenbindung eher zu verstärken imstande wären als Mainstreamlösungen. Nur sind sie bislang nicht im Markt.

Das Modell der über Abonnements quersubventionierten Endgeräte ist aus der Mobilfunkbranche bestens bekannt. Tageszeitungsverlage, die überdies unterschiedliche publizistische Qualitätssegmente (Regional-, Überregional- und Boulevardtitel) bedienen, könnten eigene Produkte ohne intermediäre Einsprache direkt an ihre Kunden vermarkten. Additionale Kommunikationsdienstleistungen wie beispielsweise Netzzugang in Kooperation mit Mobilfunkunternehmen sind ebenfalls keine Phantastereien (wie andere Branchen zeigen). Die Hard- und Software hat der Buchgroßhandel dafür quasi vorkonfiguriert…

All dies trifft für kleinere Zeitungsverlage natürlich nur eingeschränkt zu. Zudem ist die Rückholbarkeit von Mainstream-Reader-Strategien heute nicht mehr leicht zu bewerkstelligen. Und auch der Buchgroßhandel muss sich mit “sunk costs” befassen.

Der Medienwandel ist aus der Perspektive der Medienwirtschaft auch und vor allem ein Wandel der Präsentationsoberflächen von publizistischen Inhalten und Werbekommunikation. Die Dominanz der Massenmedien im Kommunikationsgefüge der sich digitalisierenden Gesellschaft hat abgenommen und verlangt nach nutzerorientierten Strategien zur folgenreichen Marktbearbeitung. Aus der analogen Marktrealität mit kontrollierbaren Vertriebswegen sind neue Konkurrenzverhältnisse mit bislang unbekannten Marktakteuren und neuen Distributionslösungen entstanden.

Robert Picard: Fail often. Fail early. Fail cheap. Hmmm…

Dieser Text erschien zuerst auf Carta.info. Die Veröffentlichung erfolgt mit freundlicher Genehmigung des Autors.

Der Hörfunk scheint sein Dasein als unscheinbares Massenmedium ins digitale Zeitalter hinübergerettet zu haben. Während die wankende Zeitungslandschaft publizistisch häufig im Fokus steht, die Zukunft des Fernsehens im Zusammenhang mit der Entwicklung der Technologie-Protagonisten Apple, Google und Samsung vor breiter Öffentlichkeit diskutiert wird, der Zeitungsverband sich mit den öffentlich-rechtlichen Fernsehen durch alle Instanzen duelliert, bleibt der Hörfunk – zumindest in der medialen Öffentlichkeit – das „Stiefkind der Medienökonomie“ (Heinrich).

Dennoch sieht sich längst auch der Hörfunk mit den Verwerfungen der neuen medialen Welt konfrontiert: Das neue Gebührenmodell der GEMA erlaubt zum ersten Mal in Ansätzen auch tragfähige Geschäftsmodelle im Bereich der mobilen Musikstreamingservices, die Partnerschaft von Spotify und Facebook bringt diese Services in den New Media-Mainstream und die zunehmende Breitbandverbindung über immer mehr Smartphones wirkt dazu als Katalysator. Dem Hörfunk entsteht dort Konkurrenz, wo er bisher meist alleiniger Anbieter war, im Bereich der mobilen Audio-Unterhaltung und –Information.

Radio bleibt nutzungsstark
Doch auch, wenn sich der mobile Wandel möglicherweise noch in einem frühen Stadium befindet und neue Nutzungsmuster und Geschäftsmodelle sich erst noch herausbilden müssen, scheint der Hörfunk über eine größere Resistenz gegenüber den neuen Konkurrenten und Substituten der digitalen Welt zu besitzen also manch andere Mediengattung. So zeigen die Nutzungsdaten der letzten zehn Jahre auch nur eine geringe Evidenz für einen starken Niedergang des Hörfunks. Die Nutzungsdauer des Mediums in Deutschland hat sich im Verlauf der letzten zehn Jahre nur leicht reduziert und befindet sich in den letzten Jahren auf konstantem, zum Teil sogar steigendem Niveau.

Dieser Befund zieht sich im Übrigen durch alle Altersschichten und sozio-demografischen Milieus. Weder bei den formal Geringgebildeten noch bei der Gruppe der Hochschulabsolventen ließe sich in den letzten Jahren ein negativer Trend der Hörfunknutzung ablesen. Gleichwohl ist im Zehnjahresvergleich die Gesamtnutzung des Hörfunks leicht zurückgegangen.

Inwieweit die Hörfunknutzung auf Habitualisierung zurückgeht, untersuchten Vowe und Wolling. Ihre Analyse deutscher Hörfunkprogramme lässt sie schlussfolgern: „Generell lässt sich sagen, dass die Zuwendung zu bestimmten Programmen in weitaus geringerem Maße habitualisiert erfolgt als die Nutzung des Radios generell. Bei der Zuwendung zu den verschiedenen Sendern erweisen sich Qualitätserwartungen – vor allem hinsichtlich des Musikprogramms – als wesentlich bedeutsamer.“

Es gibt also den Effekt der Habitualisierung auf die Hörfunknutzung. Doch was heißt das für das Hörfunkmanagement? Die Untersuchungen von Vowe und Welling zeigen, dass sich aus diesem Effekt keine normativen Ableitungen für das Hörfunkmanagement gewinnen lassen: Die positiven Effekte der habitualisierten Nutzung sind für das einzelne Hörfunkunternehmen keine Hilfe: Die Hörerinnen und Hörer sind weg, wenn sich eine neue, funktional bessere Alternative ergibt.

Radio ist kostengünstig
Einen größeren positiven Effekt hat darüber hinaus auch ein Aspekt, der in der öffentlichen Diskussion über die Zukunft des Hörfunks meist gar nicht diskutiert wird: Der Hörfunk ist für die meisten Konsumenten gratis – sieht man einmal von den Anschaffungskosten und dem Hörfunkanteil der GEZ-Gebühren ab. Und auch für Werbetreibende ist der Hörfunk günstig, er verfügt im intermedialen Vergleich über einen deutlich niedrigeren Tausend-Kontakt-Preis (TKP). Vergleicht man also die Kosten der verschiedenen Medien auf Seiten der Konsumenten (ohne Anschaffungskosten) und auf Seiten der Werbetreibenden, so gibt sich für den traditionellen Hörfunk ein klarer Wettbewerbsvorteil:

(Anmerkung: Kosten In Euro. Ohne Anschaffungskosten. Für den Vergleich wurden die veröffentlichten Bruttowerbepreise der jeweils drei größten Vertreter des jeweiligen Mediums verwendet.)

Der Vergleich legt nahe, dass neue mediale Angebote eine höhere Anziehung auf Seiten von Konsumenten und Werbetreibenden ausüben, wenn dabei Geld gespart werden kann. Dieser Effekt wird daher bei hochpreisigeren Angeboten wie Zeitungen oder Fernsehangeboten höher sein als beim niedrigpreisigen Hörfunk. Die traditionellen Hörfunkunternehmen haben also keine schlechten Ausgangsbedingungen, um im Wettbewerb mit neuen medialen Angeboten zu bestehen. Dennoch sind Habitualisierung und die niedrigen Kosten der Nutzung allein noch keine Garantie für eine stabile Nutzung über die nächsten Jahre. Hörfunksender werden in den nächsten Jahren nur dann weiter erfolgreich sein, wenn sie sich– auf Ebene der jeweiligen Unternehmen – auf die neuen Merkmale der Wettbewerbsmärkte einstellen.

Neue Übertragungswege
Waren noch bis vor wenigen Jahren die Hörfunkmärkte bis auf wenige Ausnahmen relativ abgeschottete UKW-Märkte, so hat sich die Zahl der möglichen Übertragungswege für Hörfunk vervielfacht. Diese reichen von digitalisierten terrestrischen Übertragungsformen wie DAB+ über IP-basiertes Internetstreaming bis hin zu broadcastähnlichen Übertragungsformen über Handynetze. Anders als bisher ist für Hörfunksender nicht nur die Markteintrittsstrategie in einen Hörfunkmarkt entscheidend, sondern auch die Entwicklung einer Distributionsstrategie. Die Übertragungsformen müssen inhaltlich und betriebswirtschaftlich Sinn ergeben und zur Unternehmensstrategie passen.

Neue technische Möglichkeiten
Die neuen technischen Geräte bieten auch neue technische Anwendungen. Partizipation und Interaktion werden möglich und müssen auf Seiten der Hörfunksender auch genutzt werden. Dazu zählt nicht nur das explizite Einbeziehen von Hörerinhalten, sondern auch das Nutzen impliziter Partizipation (z.B. Rückmeldung über das Skippen von Musiktiteln, Relevanz von Nachrichtenmeldungen). Der Rückkanal wird stärker in den Fokus von Programmmachern rücken.

Segmentierungsstrategien verändern sich
Das Internet verändert klassische Segmentierungsstrategien. Hörfunksender, die auf digitalen Plattformen Erfolg haben wollen, müssen sich von klassischen regionalen und demographischen Zielgruppendefinitionen lösen. Betrachtet man die Zugriffsstatistiken der deutschen Internetradiosender, dann erkennt man schnell, dass eine Ausrichtung an psychodemografischen Merkmalen Grundlage für den Erfolg im Internet ist. So liegen in den Statistiken der IVW Sender wie Last.fm, der Spartenmusiksender Technobase.fm oder der Fußballssender 90elf vorne. Die regionalen Radiosender verfügen dazu im Vergleich über geringere Reichweiten.

Der funktionale Nutzen des Hörfunks ist für den Großteil der Radiohörer in Deutschland nach wie vor attraktiv. Dennoch werden nicht alle Hörfunksender im neuen Zeitalter den gleichen Erfolg haben, den sie auch in der traditionellen Welt hatten. Wenn Radiosender ihren traditionellen (UKW-)Raum verlassen, müssen sie sich den Merkmalen der neuen medialen Umgebung anpassen. Erst wenn sie ihre Strategie an die neue Distributionsvielfalt, die neuen technischen Möglichkeiten anpassen und ihre Programme und ihr Marketing psychodemografisch ausrichten, werden sie auch auf Unternehmensebene erfolgreich bleiben.

Autorenprofil von Christian Schalt

Foto: Henseling: “Das Radio spielt unser Lied”; Some rights reserved.;Quelle: www.piqs.de

Popstars sind für Marken unwiderstehlich sexy. Sie sind nicht nur die mediale Manifestation der Träume ihrer Zielgruppen und machen Musik, die sich wunderbar zur Markenkommunikation einsetzen lässt. Sie stehen zudem zusammen mit ihrer Musik als eine Art Gesamtkunstwerk für die Lebenskonzepte, Ideale und Wertesysteme sozialer Gruppen, ja sogar ganzer Generationen. Bei der Suche nach dem richtigen Künstler mit der richtigen Musik herrscht dabei bis heute ein klares Paradigma vor: es muss der maximale Image-Fit zwischen Künstler, Musik und Marke gefunden werden. Aber was bedeutet maximaler Fit überhaupt? Sollte, um Missverständnissen vorzubeugen, nicht besser von einem optimalen Fit gesprochen werden?

Partnerschaften zwischen Marken und Popstars dienen – aus Sicht der Marken – vor allem der Pflege des Markenimages, was sich in drei grundlegende Unterkategorien unterscheiden lässt:

• Imageaufbau: wird eine Marke neu in den Markt eingeführt, verfügt sie bei den Zielgruppen aufgrund ihres Neuigkeitwertes noch über kein gefestigtes Image. In diesem Fall bietet eine Brand Artist Partnership die Möglichkeit, gezielt ein Markenimage aufzubauen.
• Imagemodifikation: entspricht das bestehende Markenimage nicht dem gewünschten Soll-Image, kann die Brand Artist Partnership dazu eingesetzt werden, bei den Zielgruppen das Vorstellungsbild über die Marke in die gewünschte Richtung zu verändern. Hierbei sollten radikale Brüche vermieden werden.
• Imagestabilisierung: auch ein bereits bestehendes und optimal positioniertes Markenimage bedarf der kontinuierlichen Pflege. Brand Artist Partnerships können hier dazu beitragen, das Image der Marke durch die mit dem Künstler verbundenen Assoziationen zu stützen.

Um ein zweckmäßiges und zielführendes Maß an Image-Fit zwischen Künstler und Marke zu bestimmen, kann auf ein Modell zurückgegriffen werden, welches sich im Wesentlichen auf die Congruency Theory von Osgood und Tannenbaum stützt. Anhand dieses Modells lassen sich Aussagen über Richtung, Ausmaß und Verteilung eines möglichen Imagetransfers treffen. Dabei gilt nach Osgood und Tannenbaum: „[…] changes in evaluation are always in the direction of increased congruity with the existing frame of reference”.

Das Modell geht von triadischen Beziehungsstrukturen zwischen Rezipient, Künstler und Marke aus. In der Ausgangssituation hat sich der Rezipient bereits ein persönliches Meinungsbild vom Künstler und der Marke gemacht, welches auf einem Kontinuum zwischen einem positiven und einem negativen Pol verortet werden kann. Nimmt der Rezipient nun eine positive Beziehung zwischen dem Künstler und der Marke war, so wird er im Unterbewusstsein automatisch versuchen, seine bisherigen Meinungen über den Künstler und die Marke in Einklang zu bringen. In der Werbepsychologie spricht man hierbei von Kongruenz durch kognitive Reorganisation. In der Regel bedeutet dies, dass sich beide Meinungsbilder aufeinander zubewegen. War also z.B. die Meinung gegenüber der Marke nicht so gut, wie die gegenüber dem Künstler, so wird der Künstler etwas an Ansehen verlieren und die Marke dafür etwas an Ansehen gewinnen. In welchem Maß dies passiert, hängt jeweils vom Grad der jeweiligen Polarisierungen ab, also wie negativ oder positiv die Meinungen ausgeprägt waren. Dabei gilt, dass stärkere Einstellungen im Vergleich zu schwächeren Einstellungen resistenter gegenüber Änderungen sind. Dies bedeutet, dass im Falle von Inkongruenz stärkere Einstellungen weniger verändert werden als schwächere Einstellungen.

Ist das Kommunikationsziel ein Imagetransfer vom Künstler auf die Marke (Imageaufbau oder -modifikation), so sollte der Künstler demnach bei den jeweiligen Zielgruppen deutlich stärker positiv polarisiert sein als die Marke. Auf diese Weise kann sichergestellt werden, dass in erster Linie das Markenimage und nicht das Künstlerimage beeinflusst wird.

Ein weiterer wichtiger Aspekt des Models ist die Glaubhaftigkeit der Beziehung zwischen Künstler und Marke, da mit zunehmender Unglaubhaftigkeit die Imagewirkung auf die Marke abnimmt, bis sie sich schließlich im Extremfall ins Negative umkehrt. Die allgemeine Zielsetzung der Imagepflege impliziert, dass der Künstler mindestens gleiche bzw. möglichst positivere Imagewerte als die Marke in die Partnerschaft mit einbringt. Ausgehend von einem gegebenen Markenimage, lässt sich somit das Zusammenspiel von Kongruenzdruck (in Abhängigkeit des Künstlerimages) und Unglaubhaftigkeit in Bezug auf die Imagewirkung auf der Marke wie in der folgenden Abbildung schematisch darstellen. Hierbei lassen sich optimale Zonen für die imagespezifischen Zielsetzungen, Aufbau, Modifikation und Stabilisierung von Markenimage ableiten.

Es wird deutlich, dass je nach Kommunikationsziel ein anderer Kongruenzgrad (Fit) angestrebt werden sollte. Um ein Markenimage positiv aufzubauen oder zu modifizieren, müsste demnach der Kongruenzgrad mit maximalem Transferpotential (+cb max) gewählt werden. Dies entspricht einer moderaten Inkongruenz, bei der die Beziehung zwischen Marke und Künstler noch als glaubhaft wahrgenommen wird. Zur Stabilisierung eines Markenimages sollte dagegen maximale Kongruenz angestrebt werden. Bei extremer Inkongruenz kann starke Unglaubhaftigkeit dem Image der Marke zusätzlich schaden und es kommt zum so genannten ‚Bumerang-Effekt’: es wird genau das Gegenteil der beabsichtigten Wirkung erreicht. Der kritische Punkt zwischen positiver und negativer Imagewirkung stellt die individuelle Toleranzgrenze der Rezipienten dar und liegt im Schnittpunkt von Unglaubhaftigkeit und Kongruenzdruck (u = p).

Unter Berücksichtigung der Glaubhaftigkeit einer Verbindung zwischen Marke und Künstler lassen sich somit anhand dieses Modells nicht nur Prognosen über Richtung, Ausmaß und Verteilung eines Imagetransfers treffen, sondern gleichzeitig auch potentieller Nutzen und mögliche Risiken für die Kooperationspartner abwägen.

Das Model zeigt, dass es nicht zwingend notwendig ist, dass das Künstlerimage mit dem Markenimage deckungsgleich ist. Vielmehr bietet ein moderates Maß an positiver Inkongruenz das höchste Potenzial für die Imagewirkung einer Werbekampagne. Zu starker Misfit kann jedoch zu Imageschäden führen. Bei der Planung von Brand Artist Partnerships sollten daher vor allem folgende Punkte beachten werden:

• Welches Imageziel wird angestrebt? Soll ein Image aufgebaut, modifiziert oder stabilisiert werden?
• Je nach Ziel muss ein angestrebtes Maß an Kongruenz zwischen Künstlerimage und Markenimage bestimmt werden.
• Die Glaubhaftigkeit der Partnerschaft muss als moderierende Variable berücksichtigt werden. So kann die Modifikation eines Markenimages nur mittel- bis langfristig und in kleinen Schritten von Statten gehen. Zu große ‚Imagesprünge‘ würden die Rezipienten nicht als glaubhaft empfinden und zu Reaktanz führen.

Erst durch die Berücksichtigung dieser Punkte kann eine erfolgreiche Brand Artist Partnership aufgebaut werden, von der nicht nur die Marke, sondern auch der Künstler und letztlich auch die Zielgruppen profitieren.

Informationen zum Sponsoring Summit 2012 am 22. März in Hamburg

Quelle:www.quarknet.de

Cloudphilosophie – Betrachtungen eines Anwenders
Cloud hat so was leichtes, so was einfaches. Eine Cloud zieht am Himmel lang, weiß und unschuldig und verschwindet in der Ferne, lautlos. Wäre es nicht schön, könnte man seine Sorgen im täglichen Geschäftsleben an die Cloud hängen und zusehen, wie sie mit der Cloud einfach am Horizont verschwinden? Oder im Netz? Wir reden hier ja schließlich über die Cloud im Netz. Hier kann man sich schon schwieriger vorstellen, was eine Cloud eigentlich im Netz zu suchen hat und wie einem da Sorgen nehmen kann oder am Horizont verschwinden kann. Aber das ist ein anderes Thema.

Toll wären da Clouds mit echtem Mehrwert, beispielsweise für den lästigen Projektpartner, der einen immer mit noch mehr Arbeit zudeckt: einfach in die Cloud mit ihm, am besten drag-and-drop – plopp. Oder die nervtötende Kommunikation mit Kunden: per upload auf die Cloud, schwupps, soll sich jemand anderes darum kümmern. Oder am Besten die ganze Technologie für die Unternehmenskommunikation, weg damit, in die Cloud, dann kommuniziert es sich viel leichter mit den Kunden, Mitarbeitern und Lieferanten. Es gibt da diesen schönen Song: „…über der Cloud, da muss die Freiheit wohl grenzenlos sein, ohne Ängste, ohne Sorgen, sagt man…“ das war eine frühe Hymne auf die Cloud.

Nun haben ein paar Spaßverderber aber uns Anwender und unseren wahren Bedarf nicht so richtig verstanden: Wir wollen unsere Probleme in der Anwendung der Technologie loswerden, nicht zwingend die Technologie selber. Viele Anbieter von Technologie denken aber, wir wollen als Technologieanwender nur unsere Technologie loswerden und nicht unsere Probleme.

Haben wir die Cloud noch nicht richtig verstanden?
Die Kundenversteher unter den Technologen haben sich also gedacht, wenn wir dem Kunden Technologie verkaufen, ohne das er die Technologie wirklich hat, ist er damit seine Sorgen mit der Technologie los ist und hat nur den Nutzen aus der Technologie. Das ist aber etwa so, als wenn man sein unaufgeräumtes Zimmer unter das Bett schiebt und denkt, jetzt ist das Zimmer aber schön aufgeräumt. Wenn man jetzt etwas sucht, muss man halt unter dem Bett suchen – oder in der Cloud. Mit diesem Ansatz hat man seine technologische Komplexität ins Netz verlagert aber nicht die Komplexität reduziert. Anwendungen, Daten oder Dienste, zum Beispiel Kommunikationsdienste im Netz, funktionieren mittlerweile wunderbar im Netz, können da aber immer noch ihre volle Komplexität entfalten. Im Gegenteil, wenn man das so angeht, dann erhöht man seine Komplexität zusätzlich um die Handhabung all dieser Dinge auf seinen Endgeräten und in der Cloud. Ein schönes Beispiel ist Apple, als Vorreiter der Kundenversteher, mit seinem wunderbaren Dienst iTunes-Match: Ab mit allen Liedern in die Cloud und sie sind auf allen Endgeräten synchron. Klasse Ansatz! Aber viele Cover fehlen auf einmal und für die Wiedergabe auf den Endgeräten unterwegs müssen die Songs dann wieder auf die Endgeräte geladen werden. Ganz zu schweigen davon, dass nicht alle iTunes-Objekte in die Cloud geladen werden dürfen. Auf einmal managed man seine Musikbibliothek auf den Endgeräten und in der Cloud.

Ein anderes Beispiel: Ein „Unternehmen von Welt“ ist heute dort unterwegs, wo seine Zielgruppe unterwegs ist – bei Facebook, und versucht über diesen Kanal eine wirksame Unternehmenskommunikation aufzubauen. Zunächst einmal ist Facebook eine wunderbares Beispiel für eine Cloud-Anwendung, über die Unternehmenskommunikation betrieben bzw. unterstützt werden kann. Die Nutzer dieser Dienstleistung sind also schon einmal ein Problem los, dessen Komplexität sie noch nicht mal ahnen, sie müssen schließlich nicht die Serverfarm betreiben, auf denen Facebook betrieben wird. Soweit, so gut. Parallel zum neuen Projekt Facebook wird die Unternehmenskommunikation aber weiterhin in hoher Komplexität, mit hohen Kosten und vielfach unklarem Nutzen betrieben. Die Nutzung von Facebook hat also erst einmal neue Kosten gebracht, ohne das alte Zöpfe abgeschnitten wurden und die klassische Unternehmenskommunikation ausgemistet worden ist. Die Adressaten der Unternehmenskommunikation sind in Summe dadurch nicht glücklicher geworden, die Unternehmenskommunikation nicht wirkungsvoller und dadurch schlicht nicht besser. Es sei nun die Hypothese in den Raum, sorry, in die Cloud gestellt: Hätte das „Unternehmen von Welt“ zuvor die Unternehmenskommunikation ausgemistet, dann Facebook integriert, wäre mehr dabei heraus gekommen. Um einem Missverständnis vorzubeugen: es soll nicht heißen, dass Facebook oder die Cloud nicht sinnvoll ist. Es kommt halt auf die Art der Nutzung an.

Fazit: Reduktion der Anwendungskomplexität geht vor Virtualisierung von Technologie / Infrastruktur in der Cloud: Erst aufräumen, dann ab in die Cloud.

Keine Angst, die Cloud kann viel mehr, als wir denken
Die Cloud-Versteher machen aus der Cloud einen Marketing-Gag und verkaufen uns alten Wein in neuen Schläuchen. Nun, ganz so ist es nicht, auch wenn es vielfach so aussieht und auch unprofessionell bzw. tatsächlich eindimensional verkauft wird. Aus einer Telefonanlage, wenn man sie in die Cloud schiebt, ist alleine ist noch kein echter Mehrwert zu erwarten. In der Tat sind Anwendungen aus dem Netz, oder eben „Neudeutsch“ aus der Cloud, nun auch wirklich nichts Neues. Viele Unternehmen betreiben seit geraumer Zeit virtualisierte Anwendungen, ganz zu schweigen von virtualisierter Infrastruktur. Nun weht der Wind unsere Cloud nicht nur in eine Richtung des Nutzen-Horizonts. Interessant wird die Cloud dann, wenn sie uns als Anwender die Möglichkeit gibt …

1. Leistungen aus der Cloud auf eine andere Art zu konsumieren: Da stehen wir mit Geschäftsmodellen wie „Pay as you use“ ganz am Anfang. Die Kreativität der Anbieter von Cloud-Lösungen ist das noch nicht ausgeprägt. Auch ist zu berücksichtigen, dass Unternehmen eine ganze Zeit hybride Lösungen betreiben werden. Geschäftsmodelle, die einen sanften Übergang ermöglichen, sind hier klar im Vorteil.




2. neue Leistungen aus der Cloud zu konsumieren, die uns das Geschäftsleben leichter machen: Mehrwert-Cloud-Services, die uns z.B. die Kommunikation erleichtern, statt mehr Funktionalität zu liefern. Oder Standard-Anwendungs-Software, die flexibel auf Geschäftsprozesse eingeht, statt sie vorzugeben. Auch Geschäftsprozesse aus der Cloud sind denkbar, daran wird vielfach bereits gearbeitet. Die Liste könnte hier beliebig verlängert werden. Für die Anbieter von Cloud-Angeboten heißt das, dass ihr Angebot nicht einfach in die Cloud geschoben sondern mit einem Mehrwert versehen für die Cloud angepasst werden sollte. Hierzu zählen auch die Aspekte Sicherheit und Verfügbarkeit.




3. ICT-Dienstleistungen zu nutzen, die auf die Nutzung der Cloud zugeschnitten sind. Dieser Punkt adressiert im wesentlichen die ICT-Dienstleister, die hier einen großen Nachholbedarf haben. Zur Zeit haben wir viele gute Ansätze für Cloud-Angebote, auf der Ebene der Infrastruktur und der Anwendungen aber keine passende Dienstleistung dazu. Das ist in etwas so, als ob wir zukünftig Elektroautos verkaufen wollen, aber die Werkstätten sie nicht warten können. Dann will keiner Elektroautos kaufen oder – im übertragenen Sinne – keine Cloud-Angebote.

Am Ende wird es so sein: dass Wort Cloud wird keine Rolle mehr spielen, die Art der Konsumierung von Services aus der Cloud werden zur Selbstverständlichkeit werden und die Verantwortung der Unternehmen zur sinnvollen Nutzung von Cloud-Services wird ihnen nicht genommen. Sie werden lernen sie als Wettbewerbsvorteil zu nutzen oder im Markt Nachteile erleiden.

Fazit: Die Cloud geht mit dem Wind und die Unternehmen mit ihr: Die Cloud kann, auf die richtige Art genutzt erhebliche Wettbewerbsvorteile bringen, sowohl für Anbieter, als auch für Nachfrager.

Cloud-Schieber und Cloud-Bremser
Es ist halt auch eine Frage der Geschwindigkeit. Viele Unternehmen haben einen hohen Bedarf an Konsolidierung, Kostensenkung und Komplexitätsreduktion. Vielfach ist in den letzten Jahren zu wenig getan worden, weil immer wieder Budgetkürzungen vorgenommen worden sind. Nun merken viele Unternehmen, dass es so nicht weitergeht und mit der nächsten technologischen Welle auch endlich ein echter Mehrwert her muss. Um wieder beim Beispiel von oben zu bleiben: Die Unternehmenskommunikation muss sich verbessern, nicht nur ein weiteres Feature aus der Cloud geliefert werden oder ein weiterer „Kommunikationskanal“ über die Cloud den bestehenden hinzugefügt werden. Gefordert sind also Cloud-Services, mit der Unternehmenskommunikation konsolidiert werden kann; die neue Kanäle integrieren und die Kommunikation konsistenter und für die Kunden leichter verständlich machen kann. Mit den Forderungen nach solcher Art von Services aus der Cloud treiben die Unternehmen ihre Dienstleister vor sich her. Sie sind gleichermaßen Cloud-Schieber. In der Tat haben wir es zur Zeit mit einem Nachfrager-Markt für Cloud-Lösungen zu tun. Es ist nicht so, dass Cloud-Lösungen, wenn sie echte Mehrwerte bringen, in den Regalen der Anbieter lieben bleiben, im Gegenteil.

Die Cloud-Bremser sind vielfach die Anbieter klassischer ICT Produkte, Lösungen und Service, die sich schwer damit tun, ihre eingeschwungenen Leistungen umzubauen und die Geschäftsmodelle anzupassen. Damit bremsen sie nicht nur die Verbreitung der Cloud, sondern bremsen auch die Unternehmen, die mit ihrer Hilfe Wettbewerbsvorteile realisieren möchten.

Fazit: Wenn die Cloud ein Unternehmen wäre, müsste sie dringend in die Unternehmenskommunikation investieren, damit die beteiligten Parteien (Kunden und Dienstleister) sich endlich besser verstehen und an einem Strang ziehen können.

Aber vielleicht können wir demnächst ja alle singen: „… über der Cloud, da muss das Geschäft wohl grenzenlos sein, ohne Ängste, ohne Sorgen…“