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Unzweifelhafte und zweifelhafte Erfolgsfaktoren von Facebook: Isolationsfurcht als Klammer!?

Mai 18th, 2012 | By Jan Krone in Distribution, Innovation, Social Media | 2 Comments »

Die Digitalisierung der Kommunikationswege hat maßgeblich zur Verbreitung von SocialMedia-Plattformen beigetragen. Der Börsengang des Marktführers Facebook monetarisiert den vermuteten Wert der Ressource „Mitglied“. Zur Motivation hundertmillionenfacher teil-öffentlicher Gruppenkommunikation liefert die Wirkungs- und Rezeptionsforschung Erklärungsansätze.

Die Geister, die Klaus Raab im Altpapier vom 7.Mai 2012 gerufen hat, lassen sich nicht lange bitten: über Facebook wurde bereits viel geschrieben und muss aktuell selbstverständlich viel geschrieben werden, denn immerhin nähert sich der Börsengang der – gemessen an der durch das Unternehmen veröffentlichten Mitgliederzahl – weltweit größten Social Community of Relationship, einer Kommunikationsplattform zur Pflege und Anbahnung von sozialen Beziehungen im Allgemeinen (vgl. Kap 2.3/Klassifikation).

Unzweifelhafte Erfolgsfaktoren
Erfolg ist die Klammer, die Ökonomie und Kommunikation in ein verwandtschaftliches Verhältnis setzt. Spezifische Erfolgsfaktoren haben spezifische Auswirkungen auf die Dimension des Erfolges.

Betrachtet man unzweifelhafte Erfolgsfaktoren, sind diese für Facebook der Handel mit der Privatsphäre durch Überlassung eines Kommunikationsraumes, also das Sammeln von Persönlichkeits- und Kommunikationsprofilen zur Vermittlung gezielter Werbekommunikationsmaßnahmen sowie der davon abhängigen Optimierung der zugelassenen Kommunikationsstruktur der Mitglieder. Geheimdiensten und solchen, die es gerne wären, gefällt das natürlich auch.

Der unzweifelhafte Erfolgsfaktor aus der Nutzerperspektive besteht im Angebot multimedialer Kommunikationswege in einem entgrenzten geografischen Raum gegen die Überlassung eines individuell interpretierten Grades von teilöffentlicher Privat- und Intimsphäre. Der Nutzen basiert zu großen Teilen auf der Option für das Mitglied, sein Kommunikationsverhalten mit geringem Aufwand auszudehnen und die in der analogen Fern- und Nahkommunikation mäßig erfüllbaren Bedürfnisse (Vgl. Leky, Gisela/Schuhmacher, Heidemarie [1989]: Aspekte mediengebundener Kommunikation am Beispiel Telefontreff Köln, in: Forschungsgruppe Telefonkommunikation [Lange, Ulrich T./ Beck, Klaus/ Zerdick, Axel als Hrsg.]: Telefon und Gesellschaft. Beiträge zu einer Soziologie der Telekommunikation, Berlin. S. 167-185) befriedigt zu wissen.

Zweifelhafte Erfolgsfaktoren
Zweifelhafte Erfolgsfaktoren, auf der anderen Seite, weisen ungleichgewichtige bis gar keine Wechselbeziehungen zwischen Kunden und Anbieter auf. So sind es beispielsweise indirekt von Facebook angezogene Branchen, die „signifikantes Gewinnpotential“ in neuen Möglichkeiten der Kundenbindung sehen. Sie tun sich oft schwer mit der Einschätzung von Erfolgsaussichten und laufen Gefahr, mit halbherzig betriebenen Profilen (Angst davor, nicht rückholbar Unvorteilhaftes zu posten) gerade das Gegenteil, nämlich Kundentrennung, zu betreiben.

Diese in Summe der Mitglieder vermutlich nicht repräsentative Gruppe der institutionellen Profile ist darob kein direkter Erfolgsfaktor für den Kunden, wohl aber für den Anbieter. In wie weit gar von einer erfolgreichen Börsennotierung erfolgreiche Kommunikation und Kommunikationsbereitschaft beeinflusst werden, ist nicht direkt ableitbar. Das gilt ebenso für den privaten Nutzer und private Nutzergruppen.

Dass die intransparente Kommerzialisierung sozialer Beziehungen über den Transportkanal von Kommunikation hinaus bereits eine offenbar akzeptierte Nebenwirkung des 21. Jahrhunderts darstellt, stimmt nicht nur eben Moglen nachdenklich, der auf eine Art Opferritual der Teilnehmer zur Teilhabe an digitalen sozialen Sphären hinweist. Die Opfergaben, das graduelle Einverständnis in die Aufgabe von Kontrolle über das eigene Tun und Sein, der Gedankenfreiheit an unbekannte Dritte, sind lange Bestandteil (zum Beispiel Cloud-Computing) nicht nur in der publizistischen Auseinandersetzung mit dem Medienwandel und bedeuten einen im Vorfeld (zumindest angenommenen) erfolgten Abwägungsprozess zwischen „Dabeisein“, „Bequemlichkeit“ und „Ignoranz“ im modernen Jetzt. Eine Mitgliedschaft bei Facebook kann heute – unreflektiert – ohne weiteres als ein „Quasi-Muss“, als eine geleitete Selbstverständlichkeit der Kommunikationsgesellschaft bezeichnet werden.

Ursache und Wirkung
Neben dem Umgang mit (höchst)persönlichen Daten geht es in der Analyse um zweifelhafte Erfolgsfaktoren am Beispiel Facebooks auch um die Auswirkungen eines Communication Overkill auf das menschliche Nervensystem in einer Phase der Sozialisation mit neuen, sozialen Kommunikationsangeboten, über deren tatsächlichen Nutzen, mit vernunftgeleitetem Abstand, gestritten werden kann. Weshalb nun treten solche Symptome zweifelhaften Erfolgs auf? Liegen die Ursachen dafür in sozialgesellschaftlich verankerten Kommunikations- und Beziehungsmustern oder sind sie einfach unumgänglich banale Folgen der technologischen Innovation? Existiert, als Ursache, etwa eine Furcht von Individuen, als unmodern zu gelten, soziale Kontakte ohne digitale Kommunikationsplattformen nicht aufrecht erhalten zu können oder nicht mit dem sozialen Umfeld „mithalten“ zu können und als rückständig charakterisiert zu werden?

Isolationsfurcht
Die von Elisabeth Noelle-Neumann Mitte der 1970er Jahre veröffentlichte „Theorie der Schweigespirale“, geschichtlich der Annahme starker Medienwirkungen zurechenbar, geht davon aus, dass Menschen nicht zu einer Minderheit gehören wollen. Sie seien gesellig und wollen soziale Isolation vermeiden. Der Mensch verfüge über ein quasi-statistisches Organ, das permanent Mehrheits- und Minderheitsmeinung erkenne und sich in der Folge in seinem sozialen Handeln danach ausrichte. Menschen schließen sich demnach, unter Gruppendruck, einer Mehrheitsmeinung an, selbst wenn diese offenkundig Anlass zur Kritik gibt. In dieser Diktion sind beispielsweise drei Studienergebnisse lesbar (hier, hier und hier), nach denen Mitglieder von Social Communities of Relationship einerseits den Datenhunger der Betreiber kritisieren, andererseits aber nicht in Erwägung ziehen, die Netzwerke aufgrund dieser Umstände zu verlassen. Die Theorie steht demnach für ein sozialpsychologisches Experiment zum Konformitätsdruck der Öffentlichkeit auf das Individuum.

Massenmedien und Blogosphäre als Verstärker
Daneben beruht der Ansatz Noelle-Neumanns auf der expliziten Annahme mächtiger Medien. Durch ihre Gleichförmigkeit entstehen Öffentlichkeitseffekte wie beispielsweise die Versorgung der Meinungsbefürworter mit Argumenten (ohne notwendige Verlinkung; pro Partizipation Facebook). Es existieren praktisch kaum Angebote, die nicht auf die Vorteile der interpersonalen und Gruppenkommunikation verweisen und nicht selbst aktiv in das Ökosystem Facebook eingebunden sind. Sie erheben damit die Plattform, im Sinne einer Unternehmensstrategie, quasi zum Dreh- und Angelpunkt moderner Kommunikation und modernen Journalismus.

Meta-Erfolgsfaktor Isolationsvermeidung
Ausgehend von diesen Annahmen lässt sich ableiten, dass diejenigen Individuen, die ihre Netzwerke erst bilden – insbesondere Jugendliche und junge Erwachsene –, sich aus Furcht vor einer Isolation von ihren sozialen Umfeldern einer Partizipation nur schwer entziehen können, obschon sie Vorbehalte gegen eine Teilnahme an diesbezüglichen Plattformen und deren „Deals“ zu entwickeln imstande sind. Facebook erfüllt hier die Grundannahmen der Theorie und lässt eine Argumentation pro Isolationsfurchtvermutung als nachhaltigen Erfolgsfaktor zu.

Kritik: empirisch nicht belegt
Empirisch wurde die Theorie Noelle-Neumanns bislang nicht bestätigt; neuere Untersuchungen ergaben beispielsweise, dass „Anpasser“ nur eine kleine Gruppe ausmachen, wenngleich Reaktanzen bei Befragungen (Selbstbezichtigung) nicht ausgeschlossen werden könnten. Auch verfügen Individuen über heterogene Persönlichkeitsstrukturen, die sie spezifische Kommunikationssituationen, -strukturen und –orte unterschiedlich beurteilen lassen und ein dementsprechendes Kommunikationshandeln offenbaren.

Perspektiven
Diese Gedanken können zu der Prognose führen, dass, sollte sich die Datenschutzsensibilität in der Bevölkerung weiter erhöhen und die Medienkompetenz Anschluss an die Medientechnologie gewinnen, es Social Communities of Relationship in Zukunft schwerer fallen wird, relevante Informationen ihrer de-anonymisierten User für ihren „Deal“ weiterverwerten zu können. Denn niemand (der sich nicht von seinem Smartphone aktiv verfolgen lässt) wird nach seinem Namen oder Vorlieben gefragt, wenn in einem Geschäft Waren bezahlt werden, und noch ist es nicht in der Macht eines Unternehmens mitzuverfolgen, wohin ein Kunde nach einem Einkauf mit Bekannten einen Kaffee trinken geht, wer die Bekannten sind und wo sich das Cafe befindet. Diese Analogie lässt sich beliebig erweitern und stellt den Großteil der sozialen Aktivität, auch im 21. Jahrhundert, dar.

Dem Autor ist mulmig bei dem Gedanken an unkontrollierbare Überwachung durch unbekannte oder bekannte Dritte mit nicht immer zu begrüßenden Intentionen und einer Öffentlichkeit, die bewusst Maschinen – die nicht im Stande sind zu denken und wenn, dann nur so weit, wie es ein Entwickler- oder Entwicklerteam zu leisten vermochte (und damit selbstverständlich an der Komplexität des Lebens im Allgemeinen und an doppeldeutiger Kommunikation im Speziellen zum Scheitern verurteilt ist) – als ihre verlässlichen Kommunikationspartner begreift. Eine unreflektierte Technologie- und Innovationsaneignung mag der spielerischen Natur des Menschen nahe sein, aber die Rechte des Einen finden immer dort ihre Grenzen, wo die Rechte des Anderen berührt werden. Das mag kulturpessimistisch und reaktionär klingen, ist im Grunde genommen aber genau das Gegenteil von dem, was durch eine Art „Misstrauensmanagement“ der Beobachtung gegenüber Menschen in den Rang des Zeitgeistes (oder höher; sic!) gehoben wird.

Epilog
Die Kommunikationswissenschaft ist beileibe nicht die einzige Disziplin, die Erklärungsmodelle für zweifelhafte Erfolgsfaktoren Facebooks bereithält: eine Verwandtschaft der Isolationsfurchthypothese besteht zweifelsfrei zum so genannten „Stockholm-Syndrom“. Man arrangiert sich mit dem Kontrollverlust, so lange man sich digital wahrnehmbar fühlt und multimedial kommunizieren kann. So gesehen ist auch die Wechselseitigkeit des Nutzens zwischen Anbieter und Nachfrager wiederhergestellt und das Vorhaben der Marktkapitalisierung bis auf den Zeitpunkt intervenierender Ereignisse/Entwicklungen gesichert.

Dem Zusammenspiel von Ökonomie und Kommunikation muss also ein wichtiges Merkmal, das der Kraft, hinzugefügt werden, die sich in der Regel politisch manifestiert. Denn, die Frage muss gestattet sein, warum unter dem Verdacht einer unternehmerisch tolerierten Form der Kommunikationsfreiheit (Facebook ist eine definierte Kommunikationsplattform mit einem Fokus auf Kommunikationsinhalte; Telekommunikationsunternehmen bieten undefinierte Kommunikationskanäle mit einem Fokus auf Transportqualität) die positiven Effekte alternativer Öffentlichkeiten heben, die die Bürger von den als „Gatekeeper“ fungierenden Massenmedien emanzipiert? Eingriffe von kommerziellen Playern der Social Media-Branche sind keine Ausnahme und geben zum Nachdenken über die Wahl des bequemsten Mittels Anlass. Letztlich lösen sich Unsicherheiten überwiegend durch Wissen (ein Beispiel) auf.

Dieser Text erschien zuerst auf Carta.info. Die Veröffentlichung erfolgt mit freundlicher Genehmigung des Autors.

Wertschöpfungsmuster in 2020: schneller, schlauer, spezialisierter – mit dem Kunden

Mai 3rd, 2012 | By Ralph Düster in Distribution, Innovation, Print | 1 Comment »

Wirtschaft meets Wissenschaft: Prof. Dr. Mike Friedrichsen (Hochschule der Medien in Stuttgart, Media Business Transfer Center in Berlin) referiert bei WEKA Media in Kissingzu den Entwicklungsperspektiven von Fachverlagen und -informationen sowie über Innovationenbei Medienunternehmen im digitalen Zeitalter.

„Alles bleibt Anders!“ – Mike Friedrichsen möchte auf die Medienentwicklungen sensibilisieren, zur kritischen Diskussion provozieren sowie zum Nachdenken über eingefahrene Denkmuster anregen. Mit schneller Sprechweise skizziert er rund 60 Minuten

  1. Status Quo
  2. Innovation und Entwicklungsperspektiven
  3. Wertschöpfung sowie
  4. Innovative Wege, Entwicklungen und ToDos

vor zahlreichen Mitarbeitern des Fachverlags. Anschließend an den Vortrag mit positiver Resonanz gibt es eine Diskussionsrunde, wo Fragen von der Geschäftsführung und der Belegschaft gestellt und gemeinsam erörtert werden. Ob die harten Fakten dabei Gefallen finden oder nicht: Sie dienen als Basis für die Gedankengänge und die hieraus folgenden Handlungsansätze und Prognosen.

Status Quo
Hinsichtlich der aktuellen Herausforderungen und Veränderungen im medialen Alltag und im Wettbewerb auf den Medienmärkten ist die Kernaussage klar:Das Druckprodukt der Zukunft muss v.a. einen erkennbaren Mehrwert durch 1) hohe Qualität der Materialien, 2) Integration digitaler Medien und 3) Verlinkung mit digitalen Medien aufweisen. Neue Technologien, immer besser informierte und interaktive Kunden sowie sich verändernde wirtschaftliche Prozesse bieten v.a. innovativen, kreativen Unternehmen mit einem Blick für neue Trends gute Chancen am Markt. Dabei ist v.a. strukturell die wachsende Anzahl neuer Medienkanäle eine große Herausforderung (Internet, Mobile, Tablets). Als Grundvoraussetzung für erfolgreiches Handeln bleibt hier festzuhalten: Es muss die unbedingte Bereitschaft gegeben sein, Geschäftsmodelle zu verändern oder bei Bedarf auch drastisch an neue Gegebenheiten anzupassen!

Innovation und Entwicklungsperspektiven Fachverlage und -informationen
„Innovationen sind der Motor der wirtschaftlichen Entwicklung von Volkswirtschaften und Unternehmen“. Gerade im Mediensektor ist Innovation aufgrund der rasanten technologischen, wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Entwicklungen sehr wichtig. Dabei muss ein passendes Innovationsmanagement in der gesamten Organisation umgesetzt werden und sowohl Menschen, Prozesse wie auch Technologien erfassen. Die Digitalisierung ist hier der Treiber fast aller Marktveränderungen (Kunden nutzen zunehmend digitale Angebote; Interaktivität, Multimedialität und mobile Angebote werden relevanter, Informationen werden zunehmend kostenlos bezogen; die Nachfrage nach Dienstleistungen und Services steigt). Die Konsolidierung bei Verlagen nimmt weiter zu; neue„branchenfremde“ Wettbewerber treten in den Fachverlagsmarkt ein (z.B. Google, Amazon, Xing etc.), wodurch die Vernetzung mit „Branchenfremden“ an Bedeutung gewinnt. Generell gilt: Fachverlage können im Innovationsprozess 1) die neuen Technologien übernehmen und sich auf die Entwicklung gänzlich neuer, digitaler Angebote fokussieren, 2) abwarten und beobachten oder 3) sich auf das bestehende Geschäft konzentrieren und dort investieren!

Wertschöpfung
Die Wertschöpfungsmuster in 2020 sind grenzüberschreitend, kurzlebig, mit einer höheren Risikobereitschaft und stärkeren Kapitalmarktorientierung sowie einer steigenden Integration der „Prosumenten“ in die Wertschöpfungskette. Technologisch werden v.a. Tablet PCs die Kommunikationswelt revolutionieren;Printmedien stabilisieren sich als Appetizer in exklusiven Communities und können als Premiumangebote erfolgreich sein. In 2020 wird es damit Print weiterhin geben, wenn auch in stark veränderter Form.Innovative Verlage haben die Chance, sich über die mobile und konvergente Entwicklung erfolgreich (neu) zu positionieren. Der Wertschöpfungsprozess benötigt dabei eine hohe Flexibilität, der Kunde ist stärker in die Produktionsabläufe integriert und es werden neue Anforderungen an Kompetenz, Arbeitsweise sowie Netzwerkorientierung gestellt.

Innovative Wege und Entwicklungen, ToDos
Ob Augmented Reality, ipad-Only-Zeitung, QR-Code, E-Books, Plakat 2.0 oder die Nutzung von Google-Anwendungen im Fachverlag: Die Möglichkeiten für innovatives Wachstum sind vielfältig. Gerade mobiler Content braucht Distributionswege (Blogs und Social Media Kanäle sind hier Treiber). Hier können die Verlage von Multiplikatoren und Ressourcen fremder Netzwerke profitieren, ebenso wie von einer wachsenden Nähe und Interaktion mit dem Kunden. Die Effektivität der Mitarbeiter kann gesteigert werden, es ergeben sich zusätzliche Vermarktungs- und Branding-Optionen. Hierzu gibt es verschiedene Szenarien, welche von einer „Schönen neuen (und digitalen) Welt“ (u.a. massive Digitalisierung, Printablösung sowie Forcierung des Anspruchs „anytime, anywhere, anydevice“ von Informationen) bis hin zu „Print gewinnt“ (u.a. verhaltene Digitalisierung, weitere starke Printnutzung sowie relativ langsamer Wandel des Informationsverhaltens) reichen!

Fazit
Die Entwicklungen im Internet sind nicht nur eine Bedrohung für klassische Verlage, sondern auch eine große Chance, neue Geschäftsfelder und Zielgruppen für Medienprodukte zu entdecken.Für Druck- und Medienunternehmen, die in diese neuen Anwendungsfelder vorstoßen wollen, ergeben sich Änderungen im Selbstverständnis und in der Arbeitsorganisation.Zudem verändern sich die eingesetzten Werkzeuge (Technologien und Systeme) und Prozesse, wenn für Verlage und Druckunternehmen nicht mehr nur die Inhalte im Zentrum der Tätigkeit stehen, sondern die Kreation und das Management attraktiver Formate, mit denen sich Nutzer an der Inhalteerstellung beteiligen können.Drei Aspekte sind dabei wesentlich:

  1. „Face the brutal facts“- Nur wer die Probleme erkennt und benennt, kann erfolgreiche Lösungsansätze und Zukunftsstrategien entwickeln!
  2. „Sich flexibel aufstellen“ – Flexibilität in den Strukturen und in den Köpfen erlaubt es Medienunternehmen, schnell auf neue Herausforderungen zu reagieren. Die Unternehmensstrukturen müssen sich mit
  3. Der Geschwindigkeit anpassen können, mit der sich die Märkte wandeln!
  4. „Den eigenen Weg finden“ – Nur wer seinen eigenen Weg findet, wird erfolgreich sein. Es gibt keine allgemeingültigen Zukunftsstrategien und Geschäftsmodelle für Medienunternehmen!

Das Autorenprofil von Ralph Düster.

Nur noch zehn in der NYTimes -
Und was macht der Deutsche Blätterwald?

April 5th, 2012 | By Martin Wysterski in Digitalisation, Distribution, Innovation | 3 Comments »

Die Schranke schließt sich
Noch ist die Schranke nicht ganz zu, aber sie schließt sich kontinuierlich. Seit April, also ca 12 Monate nach der Einführung des kostenpflichtigen Internetangebotes, hat die «New York Times» ihr kostenloses Angebot reduziert. Nutzer können jetzt nur noch zehn statt bisher zwanzig Artikel im Monat kostenlos lesen. Damit will die Zeitung ihre Bezahlstrategie ausweiten und die Anzahl Digitalabonnenten erhöhen. Momentan sind es rund 450.000.

Kostenlos-Mentalität immer noch weit verbreitet
Laut Amerikanischen Marktforschungsinstituten hat die New York Times seit Einführung des Bezahlmodells ca. 15 Prozent der Nutzer der Webseite verloren. Dies sei aber ein einkalkuliertes und verschmerzbares Ergebnis. Ein Tagesabo kostet zur Zeit 99 US-Cent, ein Wochenabo 3,95 US-Dollar und ein Monatsabo-Komplettpaket (NYTimes.com, Smartphone-Apps und Tablet-Apps) 35 US-Dollar.

Mit solchen Paywalls (Bezahlschranken) versucht die Zeitungsbranche im digitalen Zeitalter Fuß zu fassen und Geld zu verdienen. Doch ist dies ein schwieriger Schritt. Für die Mehrheit der Nutzer ist das Internet immer noch ein „kostenloses“ Medium. Am liebsten alles umsonst, aber bitte auf qualitativ höchstem Niveau und vor allem ohne die lästige Werbung. Frei nach dem Motto: Wenn ich den Content bei Anbieter A nicht kostenlos bekomme, finde ich ihn eben bei Anbieter B. Ein schönes Beispiel hierfür ist der „New York Times Paywall Smasher“.

Fragwürdige Preisgestaltung oder Strategie?
Während in den USA z.B. die L.A. Times und in Deutschland die Zeitungsgruppe „Madsack“ im März ihre Online-Portale auf eine Paywall umgestellt haben, erklärt “Zeit Online“-Chef Wolfgang Blau “Eine Paywall würde uns nur behindern”. Er verweist unter anderem auf die Preisgestaltung der Abonnements bei der NYTimes. Während ein reines Digitalabo für NYTimes.com, Tablett-Apps und Smartphone-Apps 425 US-Dollar im Jahr kostet (12 x 35 Us-Dollar), gibt es das Print-Abo inkl. Digitalabo für 165 US-Dollar. Somit könnte man vermuten, dass das Digitalangebot doch eher eine Ergänzung bzw. eine Stützung für das Printangebot ist. Das zeigt, dass die Meinungen der Zeitungsmacher weit auseinander gehen.

Aktuelle Situation in Deutschland
Doch wie sieht es denn nun in Deutschland aus? Welche Bezahlkonzepte gibt es hier zu Zeit? Nachfolgend eine Auflistung der überregionalen deutschen Tages- und Wochenzeitungen. Die Bild und Die Tageszeitung wurden aufgrund ihrer Preis- und Vertriebsmodelle nicht berücksichtigt. Es geht nachfolgend auch nicht darum, welche Zeitung teuer oder günstig ist, sondern vielmehr um die Frage, welche Angebote seitens der Verlage gemacht werden. Für die Festlegung der Preise wurde das deutschlandweite Standard-Abonnement gewählt. Vergünstigungen durch Prämien oder Rabatte wurden nicht berücksichtigt (Preisrecherche: 04.04.2012).

Financial Times Deutschland
Bei der FTD gibt es das klassische Print-Abonnement (517,20 Euro/Jahr) sowie ein Digital-Abonnement (298,80 Euro/Jahr). Print-Abonnenten bekommen das digitale Abonnement kostenlos dazu. Das nennt sich dann Premium-Abonnement und muss extra bestellt werden! Darüber hinaus gibt es ein Web-Abonnement, bei dem ein Zugriff auf das Online-Archiv gewährt wird (118,80 Euro/Jahr).

Frankfurter Allgemeine Zeitung
Bei der FAZ gibt es ebenso das klassische Print-Abonnement (inkl. Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung für 622,80 Euro/Jahr). Darüber hinaus ist ein E-Paper-Abonnement im Angebot (358,00 Euro/Jahr). Print-Abonnenten können das E-Paper-Abonnement günstiger dazu erwerben (zusammen für 705,60 Euro/Jahr).

Frankfurter Rundschau
Bei der Frankfurter Rundschau gibt es das klassische Print-Abonnement (431,40 Euro/Jahr) sowie ein E-Paper-Abo (263,40 Euro/Jahr) und das “appochale” App-Abonnement der FR (215,88 Euro/Jahr). Print-Abonnenten bekommen das E-Paper-Abonnement kostenlos dazu. Das App-Abonnement, gibt es für Print-Abonnenten vergünstigt (118,80 Euro/Jahr; das macht zusammen mit dem Print-Abonnement 550,20 Euro/Jahr).

Handelsblatt
Das Handelsblatt bietet ein klassisches Print-Abonnement (569,00 Euro/Jahr) sowie ein E-Paper-Abonnement (319,99 Euro/Jahr). Print-Abonnenten bekommen das E-Paper Abonnement kostenlos dazu. Eine Einzelausgabe als E-Paper kostet 1,59 Euro.

Süddeutsche Zeitung
Bei der Süddeutschen Zeitung gibt es ein klassisches Print-Abonnement (586,80 Euro/Jahr). Des Weiteren gibt es ein E-Paper- und iPad-Abonnement (239,88 Euro/Jahr). Print-Abonnenten bekommen das E-Paper Abonnement vergünstigt (90,00 Euro/Jahr; das macht zusammen mit dem Print-Abonnement 676,80 Euro/Jahr).

Die Welt
Die Welt bietet ein klassisches Print-Abonnement (514,80 Euro/Jahr) sowie ein E-Paper-Abonnement (239,99 Euro/Jahr). Print-Abonnenten bekommen das E-Paper Abonnement kostenlos dazu. Eine Einzelausgabe als E-Paper kostet 1,59 Euro.

Keine der recherchierten Zeitungen hat bis heute eine Bezahlschranke eingeführt.

Wie geht es nun weiter?
Klar, wer auf diese Frage eine verlässliche und belastbare Antwort geben kann, würde in kurzer Zeit viel Geld verdienen. Aber so einfach ist es leider nicht. Eine mögliche Antwort könnte die neue Entwicklung von Mashable sein. Dies ist eine App, mit der sich iPad-Besitzer aus verschiedensten Quellen ihre eigene individuelle Zeitung mit den Inhalten zusammenbauen können, die sie interessieren. Dies geht also in die Richtung, dass der einzelne Artikel relevant ist und nicht eine ganze Ausgabe eines Printprodukts. Allerdings ist das keine Entwicklung von Verlagen sondern von branchenfremden Unternehmen. Man wird sehen müssen, was sich durchsetzt. Eines dürfte jedoch klar sein:

Paywalls hin, Paywalls her – wer innovativ ist und etwas wagt, der hat noch immer die Chance das „Killer-Preismodell“ für die Nutzung von Zeitungen in der digitalen Welt zu entwickeln…

Autorenprofil von Martin Wysterski

Foto: Helvetica: “Blätter”; Some rights reserved.
Quelle: www.piqs.de

Verkehrte Logik bei eReader-Strategien

März 22nd, 2012 | By Jan Krone in Digitalisation, Distribution, Innovation | 2 Comments »

Tageszeitungen und Buchverlage setzen auf unterschiedliche eReader-Strategien. Beide verkennen dabei offenbar ihre Kundenkernsegmente – und handeln entgegen der Logik ihrer Produkte.

Tablet-PC, eReader, eViewer unterschiedlicher Hersteller und unterschiedlicher Leistungsfähigkeit gelten seit gut zwei Jahren als eine Form der Hoffnung für die Verlagsbranche, Lesern/Zuschauern neue Routinen der Mediennutzung zu vermitteln und – quasi nebenbei – die Zahlungsbereitschaft für publizistische Inhalte zu erhöhen.

Dafür spricht die kommunikationstechnologische Verwandtschaft zur Mobilfunkbranche: Dort werden Dienste und Inhalte wie selbstverständlich durch direkte Kundenentgelte abgerechnet. Die Endgeräte sind „always on“ und setzen auf einer professionellen Infrastruktur auf. Die Stärken der Telekommunikationsindustrie auf der betriebswirtschaftlichen Ebene gilt es mit den Stärken publizistischer Angebote zu vereinen. Letztere zeichnen sich vor allem durch das Programmangebot, die Publikumsbindung sowie ihre Markenstärke aus.

Schmale Nische Tablets
eReader/eViewer sind im Grunde genommen Lese- und Unterhaltungshilfsgeräte mit eingeschränktem Nutzen. Sie belegen eine schmale Nische der Displayhardware zwischen Smart Phone, Netbook, Laptop und Desktoprechner.

Vergleicht man nun die Adaptionen verwandter Branchensegmente, etwa die der Tageszeitungsverlage und des verbreitenden Buchgroßhandels, fallen zwei unterschiedliche Strategien auf: Die Tageszeitungsverlage setzen in der Distribution überwiegend auf das Mainstream-Modell mit Tabletrechnern aus dem iOS- und Android-Kosmos. Der Buchgroßhandel hingegen versucht mit exklusiven, spezifisch konfigurierten eReadern/eViewern (Übersichten hier und hier) die Kundennachfrage zu bedienen – ein Logikirrtum.

Reader-Formate fragmentieren den eBook-Markt
Der Buchmarkt ist ein weitgehend inhaltsorientierter Markt. Der exklusive publizistische Inhalt, das Werk beispielsweise eines Autors/einer Autorin, steht in den Nutzerpräferenzen deutlich vor dem der Verlagsmarke (Ausnahmen bestätigen die Regel). Wechselt ein Bestseller-Autor den Verlag, migrieren ebenso die Leser. Daraus leitet sich eine geringe Verlags- oder auch Buchhandelsbindung der Kunden ab. Die Auswahl eines Buchhändlers erfolgt meist nach dem Kriterium des geringsten Aufwands beim Kaufvorgang (Online-Shop oder die Nähe eines Geschäfts auf Alltagsrouten) oder aufgrund persönlicher Beratungsleistung. Exklusive eReader-Präferenzen lassen sich daraus nicht zwangsläufig ableiten.

Das Ergebnis und Marktrealität ist derzeit eine ungezwungene Zerfaserung des Marktes für eReader-Hard- und Software im Buchgroßhandel. Für den in seiner Buchauswahl freien Leser ergibt sich daraus die Situation, sich eine unbestimmte Anzahl von (teuren) Lesegeräten mit eingeschränktem Titelangebot anzuschaffen zu müssen, die noch nicht den Zugang zur eigentlichen Gratifikation, dem Lesegenuss, bedeuten muss. Der Lesewunsch soll sich dem technischen Angebot unterordnen? Unlogisch. Welche eBook-affine Leser kaufen sich fünf oder mehr verschiedene Reader/Viewer!? Marginal.

Erfolgsversprechender scheint hier eine Mainstream-eReader-Strategie, die sich auf ein Softwareformat stützt und dabei alle Anforderungen der sozialisierten Buchmediennutzung erfüllt (Auswahl aller im VLB verfügbarer Titel), soweit dies für digitale Adaptionen möglich ist. Herkömmliche eReader/eViewer sind dafür als Generalisten besser geeignet – technische Softwareanpassungen eingedacht.

Tageszeitungsmarkt tendiert zur Mainstreamlösung
Dagegen ist der Tageszeitungsmarkt überwiegend markenorientiert mit ausgeprägter Abonnentenstruktur und weist eine hohe Verlags- und Titelbindung auf. Tageszeitungsabonnements gelten durchaus als „lebenslange publizistische Begleitung“ von Haushalten, werden zu Teilen sogar an nachfolgende Generationen „weitervererbt“. Sie bieten im Vergleich zu den Produkten der Buchverlage erheblich weniger inhaltliche Exklusivität, jedoch mehr konstantes Weltanschauungspotential und Chronik. Wechseln Redakteure das Blatt bzw. den Arbeit gebenden Verlag, verweilen die Abonnenten in der Regel dennoch bei ihren gewohnten Titeln. Damit weisen Tageszeitungstitel einen ausgeprägten Vertrauens- und Glaubensgutcharakter auf. Der Nutzen kann nur sehr schwer ex ante bewertet werden – daher das Vertrauen in die Marke.

Somit kann, wie für den Buchgroßhandel, auch für die Tageszeitungsverlage gelten, dass sie sich ungezwungen in eine strategische Abhängigkeit von globalen Playern der Hard- und Softwareindustrie begeben, deren Diktat der Allgemeinen Geschäftsbedingungen nur sehr schwer beeinflussbar ist. Zudem egalisieren/minimieren Kommissionsmargen die Vorteile des digitalen Vertriebs (Einsparungen in physischem Druck und Vertrieb) sowie der Werbekommunikation bei absehbarem Doppelbetrieb Print/Online in Zukunft.

Soft- und Hardwareupdates zwingen darüber hinaus die Massenmedien zu permanenten Nachbesserungen und Aktualisierungen der im Tagesgeschäft vielfältigen Präsentation. Und als sei dies alles nicht schon genug, berühren Eingriffe in die redaktionelle Freiheit (ein Beispiel hier) von quasi-sektisch organisierten Unternehmen der Hard- und Softwareindustrie die Ausübung eines gesellschaftlich relevanten Geschäfts.

Beide verkennen ihre Kundenkernsegmente

Für Tageszeitungsverlage scheint es im Unterschied zum Buchhandel strategisch logisch, auf eigene, exklusive eReader/eViewer zu setzen, die zudem die Abonnentenbindung eher zu verstärken imstande wären als Mainstreamlösungen. Nur sind sie bislang nicht im Markt.

Das Modell der über Abonnements quersubventionierten Endgeräte ist aus der Mobilfunkbranche bestens bekannt. Tageszeitungsverlage, die überdies unterschiedliche publizistische Qualitätssegmente (Regional-, Überregional- und Boulevardtitel) bedienen, könnten eigene Produkte ohne intermediäre Einsprache direkt an ihre Kunden vermarkten. Additionale Kommunikationsdienstleistungen wie beispielsweise Netzzugang in Kooperation mit Mobilfunkunternehmen sind ebenfalls keine Phantastereien (wie andere Branchen zeigen). Die Hard- und Software hat der Buchgroßhandel dafür quasi vorkonfiguriert…

All dies trifft für kleinere Zeitungsverlage natürlich nur eingeschränkt zu. Zudem ist die Rückholbarkeit von Mainstream-Reader-Strategien heute nicht mehr leicht zu bewerkstelligen. Und auch der Buchgroßhandel muss sich mit “sunk costs” befassen.

Der Medienwandel ist aus der Perspektive der Medienwirtschaft auch und vor allem ein Wandel der Präsentationsoberflächen von publizistischen Inhalten und Werbekommunikation. Die Dominanz der Massenmedien im Kommunikationsgefüge der sich digitalisierenden Gesellschaft hat abgenommen und verlangt nach nutzerorientierten Strategien zur folgenreichen Marktbearbeitung. Aus der analogen Marktrealität mit kontrollierbaren Vertriebswegen sind neue Konkurrenzverhältnisse mit bislang unbekannten Marktakteuren und neuen Distributionslösungen entstanden.

Robert Picard: Fail often. Fail early. Fail cheap. Hmmm…

Dieser Text erschien zuerst auf Carta.info. Die Veröffentlichung erfolgt mit freundlicher Genehmigung des Autors.

Zerbricht Apple am neuesten Patent-Streit?
Eine Satire.

März 13th, 2012 | By Sandor Ragaly in Innovation, Miscellaneous | No Comments »

Tablets: Es gibt sie in allen Formen und Farben – warum hielt sich Apple ausgerechnet so eng an das patentierte Modell von Villeroy & Boch?

Apple in Existenz-Gefahr?
Oje… Ich fiebere ja immer wohlwollend mit, wenn Apple sich auch rechtlich als Trendsetter ohnegleichen zu definieren versucht. Das fing schon in einer fast vergessenen Ära an, als Apple sich als schnellster Imitator der Fenster-, Maus- und Icon-Technik erwies: Steve Jobs persönlich war dieser forsche “early adopter”, der damals nach einem Besuch bei der innovativen Xerox dafür sorgte, dass die berühmt gewordene Nutzeroberfläche des ersten Mac “irgendwie” verblüffend der des Xerox Alto ähnelte. Doch hatte die Maus beim Mac dann nicht drei, sondern nur noch eine Taste, so dass von einer Urherberrechtsverletzung keine Rede sein konnte. Andersherum aber schon: Denn die in rechtlichen Fragen halt sensiblen Apple-Strategen verklagten ihrerseits Microsoft, als dessen Windows-Oberfläche herauskam hihi :-D soviel Chuzpe muss man erstmal haben, oder? … und auch heute noch wirft Apple wie niemand sonst mit Patentklagen um sich. Aber diesmal wird es auch für Apple Ernst, evtl. existenziell…

Denn während der Hersteller des iPads derzeit u.a. versucht, Samsung den Vertrieb seiner Tablet-PCs verbieten zu lassen, eröffnet überraschend ein mindestens ebenbürtiger Gegner eine neue Front: der potente Mischkonzern Villeroy & Boch aus dem rheinland-pfälzischen Villeroy (oder Boch). Wie Apple ein echter “Global Player”, beruft man sich bei der Vorbereitung des Rechtsstreits auf die eigene, seit den 1950er Jahren bestehende Tradition als Hersteller hochwertiger Tabletts (oder Tablets, wie es im neuen Katalog selbstbewusst heißt):

“Unsere Tablets bieten seit 1958 eine Fülle von Qualitätsmerkmalen und typischer Kennzeichen in diesem Sektor: tragbar, rechteckig, Plexiglas-Beschichtung, intuitive “Touch & Carry”-Bedienung, die eine Tastatur überflüssig macht, Dauerbetrieb ohne Stromnetz, Auswahl aus 8 Dekors. Zusätzlich verfügen die Tablets meist noch über Grifföffnungen links und rechts”, betont Bobby Steingut, einer der Geschäftsleiter. “Und wir sind mittlerweile ganz sicher, dass Apple seine iPad-Idee von uns hat. Und das macht uns sauer!”

Wie konnte es überhaupt zu dem – mutmaßlich – neuen Coup der Nachahmer mit dem Apfel-Signet kommen? Bei einem geschäftlichen Besuch von Steve Jobs persönlich (Déja-vu, non?), der vor 12 Jahren im Stammsitz in Boch (oder Villeroy) stattfand, habe dieser massives, “fast aufdringliches” Interesse an der Einsicht in Entwicklungsskizzen gezeigt, bis man dem entnervt nachgegeben hätte. “Danach hatte er es erstaunlich eilig, blieb nicht mal mehr zum Kaffee – meine Frau hatte Kuchen gebacken, doch weg war er”, erinnert sich der Geschäftsleiter, immer noch etwas verletzt. “Ein Jahr vor der Vorstellung des ersten iPads hat Jobs dann persönlich in einem Brief angefragt, ob sein Vorhaben – als Name war damals noch “iTablett” vorgesehen -, auf Urheber-Ansprüche bei uns stoßen würde – was wir in der Tat so sahen! Keine Antwort mehr von Apple.”

Dann, eine Weile später, sei das Ganze jedoch eskaliert: Es kam zu Jobs’ berüchtigtem Anruf, der als “Anschlag auf die freie Wirtschaftsordnung” durch alle Medien ging. Die Belegschaft erinnere sich noch mit Grausen – L. Armoyant etwa, damals Chef vom Dienst für die Raumpflege “Ich hab die Nachricht als erster gehört, war noch frisch auf dem AB… na ich dachte halt, sei meine Freundin…’s war Stephen Jobs, total unhöflich, brüllte so: Wir sollen endlich nachgeben, sonst vergess er Hayt-Ashberry und alles.. Das artete echt aus, der wurde echt… krass!” Unter Anderem habe Jobs mit Begriffen wie “Hannibal”, “Crusade” und “Cyberkrieg” um sich geworfen [offenbar in der Erregung die Epochen vermischend, oder es war ihm wurscht, d. Verf.]…

Was jetzt kommt:
Villeroy & Boch sieht dem kommenden Rechtsstreit laut Steingut “gelassen” und – mit einer gut gefüllten Kriegskasse von rund 7.300 Euro – zuversichtlich entgegen. “So nicht! Unser Flagschiff, das Häppchen-Padtab, war Vorbild für das iPad-Konzept! Und es ist im Übrigen immer noch robuster und vom Dekor her einfach netter!”

Fragt man Branchenkenner nach den möglichen Folgen für Apple, sollte dieser wesentliche Rechtsstreit klar verloren gehen, so hört man bereits, dem Unternehmen könne nur noch der weitere Rückzug oder sogar eine völlige Spezialisierung auf Trend-Accessoires bzw. das Potenzial modebewusster technischer Imageeartikel den Fortbestand sichern – und mehr! Denn schließlich verzeichnete das Angebot der Firma, seine Produkte mittels Gravur persönlich und chicer zu gestalten [Achtung: diese Gravuroption mitsamt Kitschwerbung (zum Valentinstag) ist keinesfalls Satire, sondern real(-satirisch), d. Verf.], dieses Angebot also verzeichnete schon kurz nach Einführung Zuwachsraten, mit denen die der Computerindustrie nicht mehr konkurrieren können…

Dieser Text erschien zuerst im Blog Auffälle. Die Veröffentlichung erfolgt mit freundlicher Genehmigung des Autors.

Foto: “medicine” von Taiyo Fujii Flickr. Lizenz: http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Autorenprofil von Sandor Ragaly

Social TV – eine Revolution für’s Fernsehen?

März 7th, 2012 | By Uwe Schnepf in Digitalisation, Innovation, Social Media | No Comments »

„2012 ist das Jahr für Social TV“ – so oder ähnlich klingen viele vollmundige Ankündigungen der Blogger, Berater und Analysten im Smart TV-Umfeld. Es gibt sogar bereits einen „Social TV World Summit“, organisiert von InformaUK Ltd im Mai 2012. Von Social TV wird erwartet, eine größere Rolle in der „Connected Entertainment“ Industrie zu spielen. Broadcaster, Over-the-Top- und IPTV-Anbieter ermutigen die Zuschauer, sich über Soziale Netzwerke stärker auszutauschen. In 2011 sah man die Etablierung einzelner Social TV Apps und Software, begleitet von den Aktivitäten der Consumer Electronics (CE) Hersteller, die die nächste Generation von Smart TV-Geräten vorstellten. All dies wird die Entwicklung von Social TV weiter voranbringen.

  • Doch was ist dran an dem neuen Thema?
  • Was versteht man unter Social TV und welche Auswirkungen sind davon für die Beteiligten zu erwarten?
  • Wer sind überhaupt die Beteiligten?

Social TV ist in den letzten 2-3 Jahren entstanden, hauptsächlich durch die Möglichkeiten der neuen Tablet-PCs getrieben, neben dem Fernsehen einfach und bequem vom Wohnzimmer aus auf Internetdienste zuzugreifen. Wikipedia definiert Social TV als „Schlagwort für Technologien und Internetanwendungen, die versuchen Fernsehen mit Interaktivität in sozialen Netzwerken zu verbinden.“

So werden soziale Netzwerke auf das Fernsehprogramm erweitert und den Benutzern wird in Echtzeit die Möglichkeit gegeben, aktiv am TV-Ereignis teilzunehmen. Diese Teilnahme kann sich bei unterschiedlichen Anwendungen verschieden gestalten, üblich sind jedoch das Anlegen von persönlichen Profilen, das Empfangen und Senden von Nachrichten innerhalb der User-Gemeinschaft und die Möglichkeit, Kommentare und Bewertungen zu den jeweiligen Sendungen und Stars abzugeben und somit in eine öffentliche Diskussion einzutreten. Zudem erhalten die Nutzer solcher Webanwendungen meist Zusatzinformationen zu den Sendungen und TV-Events, wie zum Beispiel über Schauspieler oder bestimmte Themen und Ereignisse.

Durch die verschiedenen Funktionen, die von den Usern wahrgenommen werden können, entsteht eine soziale Interaktion, die sich auf einen bestimmten Freundeskreis aber auch auf die gesamte angemeldete Portalgemeinschaft ausweiten kann. Auf diese Weise wird eine interne Kommunikation zu den TV-relevanten Themen angeregt, es entsteht eine „personalisierte Teilnehmerkultur“, die den Nutzern auch ein gewisses Zugehörigkeitsgefühl bietet.

Wie man anhand des Textes, aber auch anderer zahlreicher Beiträge im Netz ersehen kann, bezieht man sich hierbei hauptsächlich auf den sog. „Second Screen“ oder eben eine App auf einem Smart Phone oder Tablet PC, die während des Fernsehens genutzt werden kann, um sich über diese App und/oder seinem dahinter liegenden Sozialen Netzwerk mit seinem Freunden über das aktuelle (und zukünftige) Fernsehprogramm auszutauschen. Eine gute Übersicht zum Thema und einen (nicht mehr ganz) aktuellen Stand der Anwendungen bietet David Wesson, über die bekanntesten Anwendungen liefert ein aktueller Beitrag von Jim Hanas eine gute Übersicht.

Namen wie Miso, IntoNow, Zeebox und GetClue tauchen dabei auf der internationalen Bühne auf und zeigen Social TV-Ansätze, die den Kunden einen Mehrwert bieten zu dem was sie gerade oder in Zukunft auf dem Fernseher sehen. Miso bietet so z.B. eine Plattform, um sich über TV-Serien-Inhalte auszutauschen, Zeebox einen adaptiven, personalisierten Programmführer u.a. mit Hinweisen auf neue Serienepisoden. Auch am deutschen Markt gibt es interessante Entwicklungen wie TunedIn, tweek oder Zapitano, die ähnliche Mehrwerte bieten. Entsprechend lassen sich folgende Thesen für den zukünftigen Fernsehkonsum aufstellen.

1.) Social TV wird das Fernsehen revolutionieren.
Die neuen technischen Möglichkeiten, sich zu einem laufenden Fernsehprogramm (inkl. der ausgestrahlten Werbung) weiter zu informieren, Zusatzinformation einzuholen, sich mit Freunden darüber auszutauschen oder direkt am Programm teilzunehmen (Quiz-Shows, Talk-Shows, Diskussionsrunden etc.) werden die Zuschauer motivieren, dies zu nutzen, sofern entsprechende Möglichkeiten programmseitig oder anbieterseitig geboten werden. Fernsehunterhaltung ist zum Großteil so seicht geworden, dass die Zuschauer nach neuen Formen und Formaten der Unterhaltung dürsten, und die neuen Dienste rund um Social TV dankend annehmen werden, um die TV-Inhalte zu finden oder gar selbst zu schaffen, die sie wirklich interessieren. Jeder, der sich darauf einstellt, ist gut beraten.

2.) Der „Second Screen“ ist nicht genug.
Die Frage, die sich den Autoren und Lesern aber z.Z. rund um das Thema Social TV dabei hauptsächlich stellt, ist, welcher Bildschirm zukünftig wichtiger sein wird: das Fernsehen oder der „Second Screen“, also welches Endgeräte dabei das Rennen um die Zuschauergunst macht. Aber wieso ist diese Frage so wichtig? Für die Anbieter solcher Dienste ist es wichtig, einen relevanten Marktanteil an den Zuschauern, die allabendlich vor den Fernsehern sitzen, zu erhalten und die Sogwirkung des Massenmediums Fernsehen für ihr Diensteangebot zu nutzen. Und dieses Diensteangebot findet nun mal ausschließlich auf dem „Second Device“ und nicht auf dem Fernseher statt. Insofern besteht hier die einzige Hoffnung, dass der „Second Device“ das zukünftig wirklich wichtige Werkzeug des „aktiven“ Fernsehkonsums sein wird. Dass dabei der „passive“ Fernsehkonsum auf dem klassischen Fernsehgerät bleiben wird, ist unbestritten, weil anscheinend für die neuen, interaktiven Geschäftsmodelle nicht relevant und für die neuen Diensteanbieter weder über das Endgeräte (geschlossene Plattform der Endgeräte-Hersteller oder Plattformbetreiber wie Astra, Eutelsat , T-Entertain, UnityMedia oder Kabel Deutschland) noch über die Inhalte der TV-Sender und Programmmacher erreichbar.

Kooperation zwischen TV-Sendern und solchen Plattform-Betreibern und den neuen Dienstanbietern sind naheliegend, aber wahrscheinlich nur von kurzer Dauer, bis zu dem Zeitpunkt, an dem sich die Technologien und Techniken hinter den neuen Social TV-Dienste und -Konzepten weiter verbreitet haben, allgemein verfügbar sind und die etablierten Programmanbieter eigene Social TV-Dienste anbieten können. Denn neue Diensteanbieter und etablierte Programmanbieter sind Konkurrenten um die Aufmerksamkeit des Zuschauers und eine dauerhafte Symbiose kaum vorstellbar. Alleingänge der neuen Diensteanbieter andererseits, um sich als führende Social TV-Anbieter zu etablieren, sind nicht zu erwarten, da mit sehr hohen Marketing-Ausgaben und hohen Risiken, z.B. in der Positionierung als Konkurrent zu den klassischen TV-Anbietern, verbunden.

3.) Und sie bewegt sich doch!
Entsprechend langsam wird sich die Entwicklung bei der Einführung von Social TV gestalten, es sei denn, die Nutzer entdecken wirklich die „Killer App“ in diesem Umfeld und nutzen und verbreiten diese entsprechend rasch. Dann kann es zu einer Revolution kommen, und neue Spieler in diesem Multi-Millionen Euro-Markt aufstellen, die das Fernsehkonsumverhalten und somit die Fernsehlandschaft nachhaltig verändern. Mobile TV war nach den ersten auf UMTS-basierenden Gehversuchen Anfang der 2000er Jahre auch eher ein Nischenthema, bis es durch das iPhone eine rasante Wiederbelebung erfuhr. Und der Fernseher, und nicht die „Second Device“, wird dann im Vordergrund der Zuschaueraufmerksamkeit stehen.

Durch die neuen Möglichkeiten der Smart TVs, insbesondere auf Basis des Smart TV-Technologiestandards HbbTV (Hybrid Broadcast Broadband Television, wird der Fernseher zum Einfallstor für die Social TV-Dienste, aber nicht um von dem Programm wegzuführen, sondern um das TV-Programm zu ergänzen und den interaktiven Kreis zu schließen, der sich vor Jahren mit Internet und PC aufgetan hat. Der Fernseher kann über HbbTV, je nach Zuschauerbelieben einstellbar, zur Darstellung von Netzaktivitäten rund um das Programm und der „Second Device“ zur TV-Fernbedienung und zum Sprachrohr des Zuschauers werden. Aber nur, wenn beide Komponenten als integraler Bestandteil eines neuen Fernsehmodells verstanden und genutzt werden – sowohl von Fernsehmachern als auch den Zuschauern.

Und dann findet die Revolution doch statt!

Autorenprofil von Uwe Schnepf

Sorgenfrei leben mit der Cloud

Februar 20th, 2012 | By Martin Högl in Communication, Distribution, Innovation | No Comments »

Quelle:www.quarknet.de

Cloudphilosophie – Betrachtungen eines Anwenders
Cloud hat so was leichtes, so was einfaches. Eine Cloud zieht am Himmel lang, weiß und unschuldig und verschwindet in der Ferne, lautlos. Wäre es nicht schön, könnte man seine Sorgen im täglichen Geschäftsleben an die Cloud hängen und zusehen, wie sie mit der Cloud einfach am Horizont verschwinden? Oder im Netz? Wir reden hier ja schließlich über die Cloud im Netz. Hier kann man sich schon schwieriger vorstellen, was eine Cloud eigentlich im Netz zu suchen hat und wie einem da Sorgen nehmen kann oder am Horizont verschwinden kann. Aber das ist ein anderes Thema.

Toll wären da Clouds mit echtem Mehrwert, beispielsweise für den lästigen Projektpartner, der einen immer mit noch mehr Arbeit zudeckt: einfach in die Cloud mit ihm, am besten drag-and-drop – plopp. Oder die nervtötende Kommunikation mit Kunden: per upload auf die Cloud, schwupps, soll sich jemand anderes darum kümmern. Oder am Besten die ganze Technologie für die Unternehmenskommunikation, weg damit, in die Cloud, dann kommuniziert es sich viel leichter mit den Kunden, Mitarbeitern und Lieferanten. Es gibt da diesen schönen Song: „…über der Cloud, da muss die Freiheit wohl grenzenlos sein, ohne Ängste, ohne Sorgen, sagt man…“ das war eine frühe Hymne auf die Cloud.

Nun haben ein paar Spaßverderber aber uns Anwender und unseren wahren Bedarf nicht so richtig verstanden: Wir wollen unsere Probleme in der Anwendung der Technologie loswerden, nicht zwingend die Technologie selber. Viele Anbieter von Technologie denken aber, wir wollen als Technologieanwender nur unsere Technologie loswerden und nicht unsere Probleme.

Haben wir die Cloud noch nicht richtig verstanden?
Die Kundenversteher unter den Technologen haben sich also gedacht, wenn wir dem Kunden Technologie verkaufen, ohne das er die Technologie wirklich hat, ist er damit seine Sorgen mit der Technologie los ist und hat nur den Nutzen aus der Technologie. Das ist aber etwa so, als wenn man sein unaufgeräumtes Zimmer unter das Bett schiebt und denkt, jetzt ist das Zimmer aber schön aufgeräumt. Wenn man jetzt etwas sucht, muss man halt unter dem Bett suchen – oder in der Cloud. Mit diesem Ansatz hat man seine technologische Komplexität ins Netz verlagert aber nicht die Komplexität reduziert. Anwendungen, Daten oder Dienste, zum Beispiel Kommunikationsdienste im Netz, funktionieren mittlerweile wunderbar im Netz, können da aber immer noch ihre volle Komplexität entfalten. Im Gegenteil, wenn man das so angeht, dann erhöht man seine Komplexität zusätzlich um die Handhabung all dieser Dinge auf seinen Endgeräten und in der Cloud. Ein schönes Beispiel ist Apple, als Vorreiter der Kundenversteher, mit seinem wunderbaren Dienst iTunes-Match: Ab mit allen Liedern in die Cloud und sie sind auf allen Endgeräten synchron. Klasse Ansatz! Aber viele Cover fehlen auf einmal und für die Wiedergabe auf den Endgeräten unterwegs müssen die Songs dann wieder auf die Endgeräte geladen werden. Ganz zu schweigen davon, dass nicht alle iTunes-Objekte in die Cloud geladen werden dürfen. Auf einmal managed man seine Musikbibliothek auf den Endgeräten und in der Cloud.

Ein anderes Beispiel: Ein „Unternehmen von Welt“ ist heute dort unterwegs, wo seine Zielgruppe unterwegs ist – bei Facebook, und versucht über diesen Kanal eine wirksame Unternehmenskommunikation aufzubauen. Zunächst einmal ist Facebook eine wunderbares Beispiel für eine Cloud-Anwendung, über die Unternehmenskommunikation betrieben bzw. unterstützt werden kann. Die Nutzer dieser Dienstleistung sind also schon einmal ein Problem los, dessen Komplexität sie noch nicht mal ahnen, sie müssen schließlich nicht die Serverfarm betreiben, auf denen Facebook betrieben wird. Soweit, so gut. Parallel zum neuen Projekt Facebook wird die Unternehmenskommunikation aber weiterhin in hoher Komplexität, mit hohen Kosten und vielfach unklarem Nutzen betrieben. Die Nutzung von Facebook hat also erst einmal neue Kosten gebracht, ohne das alte Zöpfe abgeschnitten wurden und die klassische Unternehmenskommunikation ausgemistet worden ist. Die Adressaten der Unternehmenskommunikation sind in Summe dadurch nicht glücklicher geworden, die Unternehmenskommunikation nicht wirkungsvoller und dadurch schlicht nicht besser. Es sei nun die Hypothese in den Raum, sorry, in die Cloud gestellt: Hätte das „Unternehmen von Welt“ zuvor die Unternehmenskommunikation ausgemistet, dann Facebook integriert, wäre mehr dabei heraus gekommen. Um einem Missverständnis vorzubeugen: es soll nicht heißen, dass Facebook oder die Cloud nicht sinnvoll ist. Es kommt halt auf die Art der Nutzung an.

Fazit: Reduktion der Anwendungskomplexität geht vor Virtualisierung von Technologie / Infrastruktur in der Cloud: Erst aufräumen, dann ab in die Cloud.

Keine Angst, die Cloud kann viel mehr, als wir denken
Die Cloud-Versteher machen aus der Cloud einen Marketing-Gag und verkaufen uns alten Wein in neuen Schläuchen. Nun, ganz so ist es nicht, auch wenn es vielfach so aussieht und auch unprofessionell bzw. tatsächlich eindimensional verkauft wird. Aus einer Telefonanlage, wenn man sie in die Cloud schiebt, ist alleine ist noch kein echter Mehrwert zu erwarten. In der Tat sind Anwendungen aus dem Netz, oder eben „Neudeutsch“ aus der Cloud, nun auch wirklich nichts Neues. Viele Unternehmen betreiben seit geraumer Zeit virtualisierte Anwendungen, ganz zu schweigen von virtualisierter Infrastruktur. Nun weht der Wind unsere Cloud nicht nur in eine Richtung des Nutzen-Horizonts. Interessant wird die Cloud dann, wenn sie uns als Anwender die Möglichkeit gibt …

  1. Leistungen aus der Cloud auf eine andere Art zu konsumieren: Da stehen wir mit Geschäftsmodellen wie „Pay as you use“ ganz am Anfang. Die Kreativität der Anbieter von Cloud-Lösungen ist das noch nicht ausgeprägt. Auch ist zu berücksichtigen, dass Unternehmen eine ganze Zeit hybride Lösungen betreiben werden. Geschäftsmodelle, die einen sanften Übergang ermöglichen, sind hier klar im Vorteil.

  2. neue Leistungen aus der Cloud zu konsumieren, die uns das Geschäftsleben leichter machen: Mehrwert-Cloud-Services, die uns z.B. die Kommunikation erleichtern, statt mehr Funktionalität zu liefern. Oder Standard-Anwendungs-Software, die flexibel auf Geschäftsprozesse eingeht, statt sie vorzugeben. Auch Geschäftsprozesse aus der Cloud sind denkbar, daran wird vielfach bereits gearbeitet. Die Liste könnte hier beliebig verlängert werden. Für die Anbieter von Cloud-Angeboten heißt das, dass ihr Angebot nicht einfach in die Cloud geschoben sondern mit einem Mehrwert versehen für die Cloud angepasst werden sollte. Hierzu zählen auch die Aspekte Sicherheit und Verfügbarkeit.

  3. ICT-Dienstleistungen zu nutzen, die auf die Nutzung der Cloud zugeschnitten sind. Dieser Punkt adressiert im wesentlichen die ICT-Dienstleister, die hier einen großen Nachholbedarf haben. Zur Zeit haben wir viele gute Ansätze für Cloud-Angebote, auf der Ebene der Infrastruktur und der Anwendungen aber keine passende Dienstleistung dazu. Das ist in etwas so, als ob wir zukünftig Elektroautos verkaufen wollen, aber die Werkstätten sie nicht warten können. Dann will keiner Elektroautos kaufen oder – im übertragenen Sinne – keine Cloud-Angebote.

Am Ende wird es so sein: dass Wort Cloud wird keine Rolle mehr spielen, die Art der Konsumierung von Services aus der Cloud werden zur Selbstverständlichkeit werden und die Verantwortung der Unternehmen zur sinnvollen Nutzung von Cloud-Services wird ihnen nicht genommen. Sie werden lernen sie als Wettbewerbsvorteil zu nutzen oder im Markt Nachteile erleiden.

Fazit: Die Cloud geht mit dem Wind und die Unternehmen mit ihr: Die Cloud kann, auf die richtige Art genutzt erhebliche Wettbewerbsvorteile bringen, sowohl für Anbieter, als auch für Nachfrager.

Cloud-Schieber und Cloud-Bremser
Es ist halt auch eine Frage der Geschwindigkeit. Viele Unternehmen haben einen hohen Bedarf an Konsolidierung, Kostensenkung und Komplexitätsreduktion. Vielfach ist in den letzten Jahren zu wenig getan worden, weil immer wieder Budgetkürzungen vorgenommen worden sind. Nun merken viele Unternehmen, dass es so nicht weitergeht und mit der nächsten technologischen Welle auch endlich ein echter Mehrwert her muss. Um wieder beim Beispiel von oben zu bleiben: Die Unternehmenskommunikation muss sich verbessern, nicht nur ein weiteres Feature aus der Cloud geliefert werden oder ein weiterer „Kommunikationskanal“ über die Cloud den bestehenden hinzugefügt werden. Gefordert sind also Cloud-Services, mit der Unternehmenskommunikation konsolidiert werden kann; die neue Kanäle integrieren und die Kommunikation konsistenter und für die Kunden leichter verständlich machen kann. Mit den Forderungen nach solcher Art von Services aus der Cloud treiben die Unternehmen ihre Dienstleister vor sich her. Sie sind gleichermaßen Cloud-Schieber. In der Tat haben wir es zur Zeit mit einem Nachfrager-Markt für Cloud-Lösungen zu tun. Es ist nicht so, dass Cloud-Lösungen, wenn sie echte Mehrwerte bringen, in den Regalen der Anbieter lieben bleiben, im Gegenteil.

Die Cloud-Bremser sind vielfach die Anbieter klassischer ICT Produkte, Lösungen und Service, die sich schwer damit tun, ihre eingeschwungenen Leistungen umzubauen und die Geschäftsmodelle anzupassen. Damit bremsen sie nicht nur die Verbreitung der Cloud, sondern bremsen auch die Unternehmen, die mit ihrer Hilfe Wettbewerbsvorteile realisieren möchten.

Fazit: Wenn die Cloud ein Unternehmen wäre, müsste sie dringend in die Unternehmenskommunikation investieren, damit die beteiligten Parteien (Kunden und Dienstleister) sich endlich besser verstehen und an einem Strang ziehen können.

Aber vielleicht können wir demnächst ja alle singen: „… über der Cloud, da muss das Geschäft wohl grenzenlos sein, ohne Ängste, ohne Sorgen…“